Thứ Bảy, 4 tháng 4, 2015

Quản lý   nhân sự   theo cách Matsushita

Trải đời qua con đường đầy gian nan từ một người thợ điện đến ông chủ và người sáng lập đơn vị Matsushita Electric Industrials Co., Ltd., Konosuke Matsushita luôn mong muốn truyền lại kinh nghiệm của mình cho những thế hệ đi sau. Những cuốn sách của ông về quản trị công ty đã trở thành sách gối đầu giường của các nhà lãnh đạo khắp nơi trên thế giới. Bài viết dưới đây được trích lược từ loạt bài báo nức tiếng của ông về nghệ thuật quản lý.

Cách thu hút những nhân viên tốt

 Các viên chức tốt thường đến với nơi nào cần họ

Bạn tìm được những nhân viên mà bạn thực sự muốn có được họ trong hàng ngũ của mình trong trường hợp nào? Nói cho cùng thì đó là do số phận hoặc may mắn – những nguyên tố nằm ngoài tầm kiểm soát của con người. Nhưng có một điều không thể phủ nhận là những người cần thiết cho công việc thường hội tụ ở những nơi cần họ hơn cả. Chẳng bao giờ có chuyện những người như vậy lại tập hợp lại một chỗ nếu không có điều gì chung cùng cuốn hút họ. Những nhân viên tốt thường hội tụ vào một tập thể mà người chủ muốn có được họ.

 Hãy tìm những người đáng tin cậy và tận tâm

Khi tìm viên chức, đương nhiên chúng ta thường muốn tìm người tốt. Điều đó có tức là gì? vững chắc là tiêu chuẩn của mỗi đơn vị, mỗi ngành đều khác nhau. Ở Matsushita Electric, các tiêu chuẩn thừơng không được đặt ra một cách cứng nhắc. Chúng tôi cho rằng mỗi cá nhân đều có những khả năng và phẩm chất nổi trội, và chúng tôi tập kết vào việc tìm cách ứng dụng những phẩm chất đó một cách tốt nhất. Song chúng tôi cũng có những tiêu chuẩn căn bản mà các công ty Nhật ít hay nhiều đều dựa vào, đó là: độ tin cậy và tính tận tụy quan trọng hơn sự nổi bật và anh tài đặc biệt. Một tổ chức có những viên chức tốt kiên cố sẽ gây được thiện cảm của xã hội.

 Hãy chọn những người may mắn

Những người đen đủi có thể thua ngay cả những khi có thể tránh được thất bại, còn những người may mắn có thể thành công bất kể có khó khăn gì. Thành công hay thất bại đều không thuộc tầm kiểm soát của con người. Bên cạnh đó, có một số người may mắn hơn những người khác. Chẳng hạn bạn có 2 ứng viên và bạn phải quyết định nhận 1 trong 2 người. Cả 2 đều giỏi chuyên môn, cả năng lực lẫn phẩm chất cá nhân đều tương đương nhau. Trong trường hợp đó, tôi sẽ không dựa vào giấy tờ xin việc lẫn giấy giới thiệu, mà sẽ tìm cách xác định xem ai là người may mắn hơn, và tôi sẽ nhận người đó.

 Anh tài kiệt xuất và khả năng làm việc thật sự

Khi thuê nhân viên, lẽ dĩ nhiên là muốn chọn những người giỏi nhất và tuấn kiệt nhất. Ngoại giả, nếu chỉ thuê những người tài thì bạn có thể sẽ thất bại nếu họ không thể hòa hợp với nhau. Hãy mường tưởng là bạn tuyển 4 nhân viên khác nhau. Nếu 1 người trong số họ đặc biệt nhân kiệt thì 3 người còn lại phải được   tuyển dụng   dựa trên những phẩm chất khác, như tính kiên định hay khả năng thích nghi chẳng hạn. Ý tưởng rất hay là phối hợp nhiều loại người khác nhau, một trong số đó có thể là vận khích lệ. Một doanh nghiệp tập trung chỉ toàn người tài là một điều hiếm thấy. Những người tài thường được phân tán một cách rất tình cờ giữa các tổ chức khác nhau.

Song dù sao thì ý định thu thập chỉ toàn người giỏi trong một hàng ngũ cũng không phải là ý tuởng hay. Những người giỏi thường ít chịu nghe quan điểm của bạn hơn và cũng ít có thái độ trang nghiêm với công tác hơn. Thậm chí nếu bạn giao cho họ việc gì đó thì họ cũng luôn cố gắng bao biện cho việc họ không muốn làm việc đó. Trí não và sự sáng dạ không phải lúc nào cũng đồng nghĩa với khả năng làm việc thật sự.

 Những người không phải là viên chức của bạn có thể trở thành khách hàng của bạn trong mai sau

Nếu bạn là người cáng đáng các vấn đề về nhân sự thì cần nhớ rằng khi một số ứng viên may mắn trở thành viên chức của doanh nghiệp bạn thì những người không được nhận vào làm cũng vẫn còn là những khách hàng tiềm năng của bạn. Bạn không nên làm mất đi ấn tượng tốt về đơn vị mình với họ. Bởi lẽ chính việc họ đã đến đúng tổ chức của bạn để xin việc đã nói lên rằng trong mai sau họ cũng sẽ vẫn quan tâm đến tổ chức bạn và mua sản phẩm của bạn.

 Những nhân viên giỏi phải đến làm việc tại các đơn vị nhỏ nhiều hơn

Trong một xã hội lý tưởng thì các nhân viên giỏi chẳng thể chỉ giao hội ở các tập đoàn lớn, mà phải dàn đều ra các đơn vị nhỏ hơn nhưng cũng có ý nghĩa quyết định. Bởi lẽ nền kinh tế quốc dân không chỉ dựa trên các tập đoàn lớn. Ở Nhật có rất nhiều trường đại học quốc gia. Để duy trì các trường đại học này, ngân sách nhà nước phải chi một số tiền không nhỏ, điều đó có tức thị mỗi sinh viên được đầu tư một số tiền lớn của những người đóng thuế. Khi tốt nghiệp, những sinh viên giỏi nhất của các trường chắc chắn sẽ vào làm việc cho các cơ quan nhà nước hoặc các doanh nghiệp lớn. Nhưng vì trong suốt thời kì họ học, họ được tài trợ bằng các khoản tiền thuế mà trong đó các công ty nhỏ cũng có phần đóng góp, thành thử tình trạng đó hoàn toàn không công bằng chút nào.

Cách phát triển con người

 Những khả năng của con người là không có giới hạn

Con người về bản chất là thích điều khiển cả vũ trụ. Họ có tiềm năng vô biên để phát triển. Tôi cho rằng sứ mệnh của con người là giúp cho quá trình sản sinh và phát triển của nhân loại bằng cách tìm ra những gì tinh túy nhất trong bản thân mình cũng như ở những người khác và làm sao để sử dụng tối đa những phẩm chất này. Điều này ai cũng có thể làm được.

 Tạo ra môi trường để mọi người có thể diễn tả những khả năng của mình

Mỗi người trong chúng ta đều có những năng lực tiềm tàng. Những khả năng này chưa diễn tả ra ngoài được chừng nào chúng ta còn chưa ở trong một môi trường thuận tiện. Thành thử việc tạo cho mỗi người một vị trí và tình huống phù hợp có ý nghĩa sống còn trong việc cho phép họ phát triển những khả năng của mình.

   Tuyển dụng   nhân viên là một nghĩa vụ xã hội

Mỗi một đơn vị, dù là ở lĩnh vực nào, tồn tại được là nhờ có nhu cầu của xã hội. Công ty là một công ty xã hội và phục vụ cho ích lợi của con người cùng những nhu cầu của họ. Mặt khác, tổ chức lại sử dụng đất đai, nhân công và các nguồn lực khác – tất cả đều là những khái niệm mang thuộc tính xã hội. Kể cả khi bạn là người tạo dựng nên doanh nghiệp thì điều đó cũng không có tức thị công ty đó thuộc toàn quyền sở hữu của bạn. Nghĩ suy đó sẽ giúp bạn có thêm sự quyết đoán để thực hiện những việc mà trong trường hợp thường nhật bạn không đủ cương quyết để thực hành.

Đứng trên cương vị người quản lý, thỉnh thoảng bạn sẽ cần phải mắng hoặc phạt cấp dưới. Chúng ta đều là con người và không làm ai thích những cảnh huống xung đột, cả người phạt cũng như người bị phạt. Bên cạnh đó, khi bạn nhận thức được rằng tổ chức của bạn là một công cụ mang lại của cải cho xã hội và việc tuyển dụng viên chức cũng là một công tác mang tính xã hội thì bạn sẽ hiểu rằng chẳng thể vì những tình cảm tây riêng mà từ khước làm những việc bạn cần phải làm. Bạn cần phải cảnh cáo và phải nói thẳng ý kiến của mình khi việc đó là cần thiết, vì lợi ích của xã hội.

 Con người trước, sản phẩm sau

Sau khi thành lập doanh nghiệp của mình, tôi đã nói với các cộng sự trẻ của mình rằng: "Nếu các khách hàng có hỏi Các bạn, Matsushita Electric sinh sản sản phẩm gì thì Anh chị em hãy giải đáp rằng doanh nghiệp chúng ta sinh sản trước hết là con người. Sau đó mới đến sản phẩm là các thiết bị điện tử."

Ngay từ lúc đó tôi đã hiểu rằng nhân tố trước tiên trong kinh doanh chính là nhân tố con người. Nói cách khác là nếu các viên chức của bạn được   đào tạo   và sẵn sàng tự hoàn thiện như những con người có cá tính thì lúc đó công ty của bạn mới có thể thành công. Sản xuất các thiết bị điện tử là một sứ mạng quan trọng, nhưng để thực hành nó một cách tốt nhất thì trước tiên là phải ưu tiên phát triển các khả năng tiềm tàng của các viên chức.

 Hãy tỏ ra khoan thứ với các viên chức của mình

Nếu bạn tuyển dụng 10 người thì bao giờ cũng sẽ có 1 người không thực hành công tác theo đúng đề nghị. Bạn sẽ nghĩ là bạn đã mắc sai lầm khi nhận người đó vào làm việc. Tuy nhiên, kể cả khi trong số 10 người đó có thêm 2 người nữa như vậy thì cũng chẳng có gì quan trong lắm, bởi không có họ thì công tác vẫn cứ thực hiện được như thường. Nói một cách khác là khi tuyển dụng 10 người thì ngay từ đầu bạn cần phải chuẩn bị tâm lý là bạn sẽ chẳng chờ mong được vào chí ít là 3 người trong số họ.

Khi tổ chức của tôi lớn đến độ có 50 nhân viên, hầu hết họ đều làm việc tận tụy, ngoài ra, cũng có 1 "quả táo thối". Tôi rất rầu rĩ về chuyện này đến mất ăn mất ngủ. Nhưng sau nhiều lần dằn vặt thì tôi "ngộ" ra 1 điều: đơn giản là tôi cần phải bằng lòng thực tiễn là những viên chức như vậy sẽ còn xuất hiện nhiều trong sự nghiệp của tôi. Thử hỏi, có bao nhiêu người phi pháp trong cả nước? Tôi nghĩ rằng, có gần 100 ngàn người là phạm tội rõ rệt đến mức phải bị tống giam. Song trên thực tiễn thì số người phạm tội nhưng được thắng kiện còn nhiều hơn gấp 3, nếu không nói là gấp 5 lần. Suy nghĩ như vậy, cuối cùng thì tôi rút ra là tất cả các viên chức của tôi đều là người tốt. Hơn nữa, sẽ rất khó quản lý một đơn vị lớn với nhiều viên chức cơ mà bị quá bận đầu bởi một hoặc 2 nhân viên không được nhiệt thành. Nghĩ suy này của tôi đã giúp tôi rũ bỏ được những ý nghĩ thụ động và làm tôi ngủ ngon hơn.

 Đúng người đúng việc

Những viên chức giỏi, được đào tạo cẩn thận không phải bạn cứ muốn là họ đến với doanh nghiệp bạn. Bạn có thể không tìm thấy một người nào như vậy kể cả khi bạn   tìm kiếm   rất lâu và rất kỹ. Tốt hơn cả là bạn hãy huấn luyện và huấn luyện những viên chức mà bạn có trong tay để họ có thể thực hiện tốt công việc của mình. Lãnh đạo có tức là bạn phải muốn đào tạo viên chức của mình với tất cả ái tình thương và sự mê say.

Hiệu quả công tác của viên chức thường phụ thuộc một phần vào tâm cảnh của họ, tình cảnh cuộc sống của họ và điều kiện làm việc. Bạn cần phải quan hoài đúng mức đến những yếu tố này, để các nhân viên của bạn có thể làm việc với hiệu suất cao nhất, khi họ biết rằng có người quan tâm đến họ và thấu hiểu họ. Nếu bạn giao cho mỗi viên chức của mình một công tác phù hợp thì họ sẽ thực hiện tốt hơn và hiệu quả hơn. Xung vòng vo ta có rất nhiều những hào kiệt còn chưa được phát hiện và thành ra, nhận ra chúng và phát triển chúng là điều rất quan yếu.

 Đặt nhiệm vụ phù hợp

Để mọi người có thể biểu thị được khả năng của mình thì cần phải có những mục đích cụ thể để họ phấn đấu. Là người lãnh đạo, bạn cần hiểu rằng mục đích đặt ra cho mỗi viên chức cần phải phù hợp với mục tiêu chung của đơn vị và của phòng ban. Nếu bạn không biết cách diễn đạt mục đích một cách rõ ràng cho viên chức và tương tác họ thì có tức là bạn không ăn nhập làm lãnh đạo. Hãy đặt ra mục đích cho tập thể và họ sẽ cho bạn thấy họ thực hành mục đích đó một cách xuất nhan sắc như thế nào. Nếu bạn không làm điều đó, viên chức của bạn sẽ không biết phải đi về hướng nào, không có đủ động lực để sáng tạo, và như vậy họ sẽ không cố gắng để thực hiện nhiệm vụ.

Chỉ đặt mục tiêu thôi còn chưa đủ. Mục đích còn phải được đặt ra sao cho ăn nhập với thực tại để hỗ trợ những cố gắng của các nhân viên của bạn trong việc thực hành mục tiêu đó. Ngoài ra, mục đích còn phải được đặt ra dần dần, từng bước. Khả năng làm điều đó của bạn sẽ cho thấy bạn có biết sử dụng những khả năng của nhân viên một cách tốt nhất hay không.

 Lãnh đạo phải đòi hỏi cao

Nếu bạn chỉ đặt mục đích mà không yêu cầu phương pháp thực hiện cho đúng thì bạn sẽ chẳng thể trở thành một nhà nhà đạo giỏi. Nhiệm vụ của người lãnh đạo là tác động các nhân viên hành động bằng cách đưa ra cho họ những định hướng để họ phấn đấu, chả hạn như: "Đến cuối năm nay, tôi muốn Anh chị đạt được điều ...". Nếu như những đòi hỏi của bạn rắn rỏi và có cơ sở, các viên chức của bạn sẽ sẵn sàng làm việc thật lực để thực hiện cho được mục đích đã đề ra. Khách hàng của bạn sẽ hài lòng, tổ chức sẽ phát triển, còn tiềm năng của các viên chức cũng sẽ được nâng cao.

 Hãy cho người ta thời cơ làm việc và dạy họ trong công việc

Tập huấn con người là điều rất quan trọng và khôn cùng thiết thực. Hãy giao cho viên chức của bạn một công tác gì đó và cho họ tự thực hiên công tác đó. Khả năng của họ sẽ được nâng cao, mà sự tăng trưởng của mỗi viên chức chính là kho báu của công ty. Tôi thường nói rằng, khả năng quản lý chính là khả năng tập huấn và tự tập huấn. Trong 10 người có đủ điều kiện học tập và cơ sở để phát triển khả năng quản lý thì chỉ có 1 người là tập được khả năng này.

 Cách học tốt nhất là học trên công việc

Để đào tạo nhân viên, không cần phải có những điều kiện đặc biệt. Làm việc trong môi trường kinh doanh thật sự chính là cách thức huấn luyện tốt nhất, hơn bất cứ một buổi học nào mà họ từng trải qua.

 Hãy phân công công tác nhưng đừng quên kiểm soát

Nếu bạn biết cắt cử công tác cho người khác, điều đó không có tức thị bạn không chịu bổn phận về công tác đó. Bạn là người đứng đầu tổ chức và bạn phải luôn nhớ rằng rút cuộc thì chính bạn là người độc nhất vô nhị chịu trách nhiệm về những gì đang xảy ra. Nếu bạn xác định được điều này thì bạn sẽ thường xuyên theo dõi mọi việc.

Khi đã tin tưởng giao công việc cho ai thì bạn cần phải cố gắng không can thiệp vào quá mức cần thiết. Chỉ khi công việc đích thực đã đi chêch hướng thì bạn hãy cho lời khuyên và điều chỉnh công việc để đưa nó về đúng hướng.

 Hãy bình tĩnh khi gặp sai lầm lớn

Nếu một nhân viên của tôi phạm phải một sai trái nghiêm trọng, tôi không bao giờ chọn cách quở trách gay gắt mà thường an ủi người đó để anh ta khỏi lo âu: bởi ai cũng có lần phạm sai lầm. Tôi luôn cố gắng động viên người đó và thuyết phục anh ta cố gắng thử thêm lần nữa, rút kinh nghiệm từ sai lầm mới rồi.

Sở dĩ tôi không mắng mỏ anh ta là vì không cần tôi trách móc thì anh ta cũng đã tự dằn vặt mình và buồn phiền vì thất bại của mình. Quở trách chỉ làm cho mọi việc tồi tệ hơn mà thôi. Điều cấp thiết nhất vào lúc này là sự cổ vũ. Tôi đã nói với anh ta rằng đơn vị không vì thế mà phá sản và đề xuất anh ta đừng tiếp tục buồn phiền như vây.

 Không cứng quá cũng không mềm quá

Có một câu thành ngữ xưa nói rằng: "khi khuyên bảo ai đó thì đừng cứng quá nhưng cũng đừng mềm quá". Hiểu nôm na thì bạn cần phải nửa cứng nửa mềm, nhưng tôi thì khuyên rằng chỉ nên nghiêm khắc 1 phần, còn 9 phần là phải khoan dung. Thiếu mềm mỏng trong lãnh đạo chính là con đường dẫn đến thất bại. Song, để có thể độ lượng trong phần nhiều thời kì thì bạn cần phải tỏ ra rất hà khắc khi cần.

Tốt hơn cả là mắng 1 lần thay vì 10 lần. Nhưng 1 lần đó cần phải có tác dụng của 10 lần. Không bao giờ mắng không phải là cách đúng, nhưng mắng người ta suốt ngày như dội bom cũng không hiệu quả.

 Hãy thưởng phạt rành mạch

Quản lý một đơn vị, quan yếu hơn cả là tạo ra một bầu không khí cổ vũ, đoàn kết và hợp tác. Chính sách của tổ chức có thể rất tốt, nhưng nếu có rào cản giữa các phòng ban thì hiệu quả công tác của các viên chức sẽ triệt tiêu lẫn nhau và sẽ chỉ có hại hơn là có lợi cho doanh nghiệp. Để các viên chức của bạn có ý thức hiệp tác thì bạn cần phải xác định rõ, khi nào sẽ được khen thưởng còn phạm vào điều gì sẽ bị trừng trị.

Có nhiều tuýp nhân viên khác nhau, và cần phải kiểm tra họ không chỉ theo lượng công tác họ làm, mà còn phải theo cách họ làm việc. Những viên chức chuyên cần cần được khen thưởng, còn những viên chức lười nhác cần được uốn nắn. Nói cách khác là sự thưởng phạt cần phải xác đáng. Thiếu nó sẽ rất khó tạo ra cảm hứng làm việc trong đội ngũ nhân viên, dù cho bạn có kêu gọi họ kết đoàn và hiệp tác đến bao nhiêu chăng nữa.

 Hãy rút ra cái lợi từ khả năng của mọi người

Ứng xử tính toán và thủ đoạn không phải là cách tốt trong giao tiếp với viên chức. Dù sao thì chính sách tốt nhất vẫn là xử sự thiên nhiên. Khi bạn giận dữ, bạn cần giận dữ một cách thiên nhiên. Khi nhân viên làm một điều gì đó không đúng, bạn vẫn cần phải mắng họ.

Xử sự thiên nhiên là tốt, nhưng chưa đủ. Một điều quan yếu khác nữa là triết lý điều hành và cảm nhận về sứ mạng của đơn vị bạn. Chính điều này đã giúp tôi trong xúc tiếp với viên chức của tôi.

Một yếu tố quan trong tiếp theo là khả năng sử dụng nhân viên một cách tối ưu. Mỗi con người là một cá thể khác biệt và có những phẩm chất đặc biệt của mình. Tôi luôn cố gắng tìm ra những phẩm chất đó và tìm cách ứng dụng một cách tốt nhất. Trên chặng đường tôi đã đi qua, tôi đã mở ra nhiều phẩm chất đầy hứa hứa hẹn trong những con người mà nhiều người nói với tôi rằng họ không có gì đặc biệt. Nhưng khi tôi phát hiện ra những phẩm chất đó của họ và đặt họ vào chức vụ ăn nhập, họ đã biểu đạt là những viên chức có khả năng và đáng tin cậy. Tôi đã phát hiện ra rằng, một số phẩm chất của họ có vẻ như là điểm yếu nhưng rốt cục đã trở nên điểm hay của họ.

 Hãy coi nhân viên của bạn như thủ trưởng của bạn

Nhìn lại dĩ vãng, tôi thấy đã có rất nhiều người đến với doanh nghiệp tôi kể từ ngày đầu khi chúng tôi còn là một đơn vị gia đình nhỏ cho đến hiện trạng như ngày nay. Hầu như tất cả những người đó tôi đều thấy họ hơn tôi nhiều mặt và tôi ít khi nghĩ về họ như về những người cấp dưới của mình.

Song vì tôi là người sáng lập và song song là chủ toạ của công ty, thỉnh thoảng tôi cũng khuyên người này hoặc người kia làm thế này hay thế khác, có thể la rầy trách hoặc xử phạt vì họ cẩu thả hoặc có hành động không tốt. Tôi từng rất nghiêm khắc, bởi vì tôi cần phải như vậy. Song cả khi tôi làm điều đó, tôi cũng luôn kính trọng mọi người và luôn nghĩ trong đầu về những điểm mạnh của cá nhân họ.

 Hãy dẹp những tình cảm riêng tư sang một bên: hãy công bằng

Khi là nhà lãnh đạo, bạn không thể cho phép cái riêng liên quan đến cái chung. Không bao giờ nên bị ảnh hưởng bởi ý thích cá nhân hay ác cảm trong điều hành. Có nhiều công ty sử dụng người theo những ý thích cá nhân của lãnh đạo, song sớm hay muộn thì những đơn vị đó cũng sẽ thất bại.

Bạn cần phải tụ hội vào những phẩm chất nghề nghiệp của viên chức. Càng không công bằng khi bạn không thích người nào đó mặc dù anh ta vẫn hoàn thành công tác rất tốt. Bạn cần phải gắng tỏ ra biết ơn người đó vì nếu không có anh ta thì công tác sẽ không được hoàn tất.

 Hãy lắng nghe nhân viên của mình

Bạn có thể có 2 cán bộ lãnh đạo với những khả năng tương đương nhau. Nhưng nếu cấp dưới của một người được đào tạo tốt và làm việc tích cực, còn cấp dưới của người kia thì bị động và làm việc mà "không có lửa trong mắt", thì chẳng thể không nhận thấy rằng người thứ nhất là một lãnh đạo tốt, còn người thứ hai thì không.

Có thể có hàng trăm lý do dẫn đến những khác biệt này, song lý do chính, theo tôi, nằm ở khả năng biết lắng nghe cấp dưới của họ. Những nhân viên làm việc dưới quyền một lãnh đạo biết lắng tai ý kiến của họ sẽ tự cân nhắc kỹ những hành động của mình, điều đó sẽ cho phép họ tích lũy được kinh nghiệm và lớn lên về chuyên môn. Có một người cấp trên như vậy đối với họ là một hạnh phúc, và điều đó mang lại cho họ nhiệt tình và sự tự tín. Tầm nhìn của họ sẽ mở rộng hơn, nhận thức về công tác của họ cũng sâu hơn, và điều này giúp nâng cao chất lượng thực hiện công tác của họ.

Khi thủ trưởng không nghe quan điểm của nhân viên, nhân viên sẽ chán. Họ sẽ mất đi sự hứng thú với công tác và không có sự tự tin. Và sự phát triển của họ cả về mặt chuyên môn cũng như con người chỉ dừng lại ở đó.

 Hãy để cho nhân viên của bạn biết về những sai lầm của bạn

Trong thời kì làm việc, mọi người từng biết đến những lời khiển trách nặng nại của tôi ngay cả đối với các lãnh đạo cao cấp và được kính nể trong công ty. Khi nghe họ nói điều gì đó, tôi có thể giải đáp rất gay gắt: "Sao anh lại có thể nói thế được? Anh đã hiểu sai hoàn toàn. Nếu anh hiểu như vậy thì anh nên xem lại đi". Người bị tôi nói như vậy đã rất ngượng tị nạnh thấy mình bị chủ tịch hạ thấp trước mặt cấp dưới của mình. Sau đó anh ta có thể đến chỗ tôi để phản đối: "Ông làm như vậy là tàn nhẫn. Ông làm như vậy để làm gì? Nếu ông nói những điều này trước mặt nhân viên của tôi, tôi sẽ không còn mặt mũi nào nữa. Điều đó sẽ làm tôi mất hết uy tín và lòng tin của mọi người". Nhưng tôi giảng giải cho anh ta hiểu để anh ta không lo lắng cho uy tín của mình. Có thể sẽ tốt hơn nếu viên chức của anh ta biết những điểm yếu và những sai lầm của anh ta. Tôi luôn cố gắng làm như vậy: thừa nhận những sai trái của mình và cho mọi người cùng biết. Một viên chức trẻ nhất trong tổ chức cũng có thể đến gặp tôi và nói: "Thưa ông, có lẽ ông đã sai rồi?" Và tôi trả lời: "Ồ, anh hoàn toàn đúng. Chúng ta thử cùng sửa xem sao". Tôi không nghĩ rằng uy tín của tôi do vậy mà bị lung lay. Bạn không cần phải kể hết tất cả những sai trái của mình cho nhân viên nghe, nhưng bạn hãy tin rằng thế nào họ cũng biết một vài sai lầm của bạn. Những lời khiển trách của tôi đối với vị lãnh đạo kia không phải phát xuất từ sự thiếu tin tưởng, mà bởi vì anh ta không muốn thừa nhận sai lầm của mình, những sai lầm mà tôi muốn anh ta nhìn cho kỹ và cho các nhân viên của anh ta cùng biết.

Hãy giao việc một cách tình cảm

 Sự may mắn có vai trò rất quan yếu

Kể cả khi bạn tuyển một nhân viên vào làm và đinh ninh rằng đó là chọn lựa lý tưởng thì khi người đó bắt tay vào việc, hoàn toàn có thể tan vỡ đúng ra rằng lựa chon của bạn không hẳn là tốt nhất. Và trái lại, bạn có thể nhận ai đó vào làm theo đề xuất của người bạn mặc dầu bạn có những linh cảm không tốt lắm, và sau đó bạn lại phát hiện ra rằng người đó là một viên chức cần cù và rất hợp với bạn. Riêng tôi luôn khá may mắn trong việc này và chỉ có vài viên chức là thực thụ không ổn. Tôi luôn cố gắng tìm hiểu tại sao lại như vậy, và rút cục thì tôi đi đến nhận định là điều đó đơn thuần do may mắn.

Những điều cần biết khi định mức   lương

 Lương cần phải xác đáng và cân xứng

Tôi cho rằng, ta cần phải tự hỏi mình như những thành viên của xã hội và như những người lãnh đạo, ta đã quan hoài đến việc xác định một mức lương công bằng và hợp lý ở mức cấp thiết hay chưa.

 Công tác có thể tốt hơn nếu tăng lương

Tôi cho rằng, chẳng thể đòi hỏi hiệu suất làm việc cao ngay từ đầu, mà cần phải tăng hiệu quả công việc bằng cách khuyến khích viên chức làm việc thông qua hình thức tăng lương.

 Mục tiêu cuối cùng là đạt được mức lương cao nhất

Xã hội phát triển tỉ lệ thuận với mức tăng thu nhập của người dân. Ngoại giả, tổ chức cũng là một phần của thế giới kinh doanh rộng lớn, thành ra chẳng thể cho phép mình tách biệt hẳn với moi người. Điều này đúng cả đối với thị trường trong cũng như ngoài nước.

Quantri.Vn

Nhịp đập của văn hóa công ty

 Khi đặt chân vào một doanh nghiệp, thường nhật chỉ tốn mất mười phút là biết được nền văn hóa của công ty ấy thế nào. Là nhà quản trị, bạn có thể miêu tả nền văn hóa của công ty mình không?
Nếu chẳng thể diễn đạt nó ngay thì ở vị trí chủ đơn vị, bạn nên tham khảo những điều sau.

Tin tốt và tin xấu
Hãy tự hỏi bạn đã dùng cách thức văn hóa nào để đối mặt với những thông tin xấu? Nhiều người chủ thường cáu tiết mỗi khi nghe được tin xấu. Nhưng tín hiệu ấy sẽ truyền đạt điều gì đến viên chức? Biết được cấp trên của mình sẽ không thể bình tĩnh được, các viên chức không dám nói đến những điều không hay đang xảy ra nữa. Kết quả là sẽ có một “kho” tin xấu cùng lúc trút xuống đầu người chủ.

Còn đối với tin tốt, nhiều người chủ lại không hề nghĩ đến việc cổ vũ, khen ngợi. Đâu rồi chương trình tặng thưởng nhằm ghi nhận và cảm ơn một kết quả làm việc tốt? Nhiệm vụ của người chủ công ty là cung cấp nơi làm việc tụ hợp những lợi ích cho mọi người, luôn tạo niềm tin cho cấp dưới và trung thực với mọi người để tạo nên được một cảnh xa tương lai tốt đẹp cho công ty. Một chủ doanh nghiệp tài ba phải biết cách khen thưởng đúng chỗ, đúng lúc.

Họp hành
Những cuộc họp trong doanh nghiệp chứa đựng trong nó một nền văn hóa thật sự. Bạn có thấy các cuộc họp mình chủ trì có hiệu quả không? Bạn đã khi nào nghe thấy một ai đó trong tổ chức nói rằng họp là tra tấn, chỉ tổ tốn thời kì? Nếu gặp phải, bạn hãy thay đổi tình thế bằng cách làm những điều sau đây:

 • Có trong tay chương trình nghị sự và bám chặt vào nó để điều khiển cuộc họp.
 • Chỉ có hai hoặc ba vấn đề chính cần bàn trong mỗi cuộc họp.
 • Bắt đầu và chấm dứt cuộc họp đúng giờ quy định.
 • Chắc chắn rằng những người tham gia việc ra quyết định phải có mặt.
 • Mọi vấn đề trong cuộc họp phải được giải quyết ngay, hoặc phải có kế hoạch giải quyết từ từ.
 • Mỗi quyết định phải bao gồm các dữ liệu cơ bản, bao gồm ai, điều gì, khi nào, nơi đâu.

Nhịp đập của văn hóa công ty
Nếu các phòng ban trong đơn vị không kết hợp nhịp nhàng với nhau thì ắt hẳn nhịp hoạt động của đơn vị sẽ rất dễ bị rối loàn. Điều ấy sẽ tạo nên một nền văn hóa công ty không lành mạnh và khỏe khoắn. Do đó, hãy chỉ định ra những chức vị lãnh đạo không chính thức trong từng nhóm nhỏ tại đơn vị. Họ là những người mà nhân viên của bạn sẵn lòng lắng tai nhất. Song song, hãy mời gọi tham gia vào các kế hoạch và chương trình thực hiện mục đích của công ty.
Khi bạn muốn mọi thứ thay đổi, chính bạn là người trước tiên phải tiến hành mọi việc. Một nền văn hóa lành mạnh phải đi theo quá trình sau: Người chủ đơn vị đưa ra quyết định, sau đó phân phối, ủy quyền và quan sát mọi thứ tiến triển tốt đẹp ra sao. Nếu nó không thật sự như đợi mong, chủ tổ chức phải tái xem xét kế hoạch và nếu cần, thể nghiệm một vũ khí mới.
Tóm lại, nền văn hóa công ty thường được hình thành theo cách mặc định hơn là được thiết kế, nhưng những đơn vị có chủ đích xây dựng nên nền văn hóa sẽ thành công hơn cả. Chưa bao giờ quá trễ để tạo nên thành công cho doanh nghiệp bằng cách quyết tâm xây dựng lại hoặc nâng cao nền văn hóa của đơn vị.

(Theo thương lái Sài Gòn Cuối tuần / Entrepreneur)

0 nhận xét :

Đăng nhận xét