Thứ Ba, 26 tháng 7, 2016


Rất nhiều công ty tây âu thích ứng dụng hình thức outplacement: nếu một nhân sự làm việc tại cơ quan quá lâu mà không được điều động đi sang một bộ phận mới khác trực thuộc công ty, các ông chủ sẽ thuê các trung tâm săn đầu người tạo công ăn việc làm cho các nhân viên lão thành này tại một công ty khác.
Trong sự phát triển của bất cứ tổ chức nào nhường nhịn như cũng có một quy luật một mực: sớm hay muộn thì cũng sẽ có những thời đoạn chuyển đổi từ hình thức kinh doanh kiểu "trực quan" sang hình thức liên kết, có hệ thống: cơ cấu cơ quan rõ ràng, hệ thống quản trị chuẩn mực. Và hẳn nhiên, để làm một cuộc cách mệnh về quản lý, các ông chủ sẽ gặp rất nhiều các vấn đề rối rắm. Cũng có thể trong những tình cảnh như vậy, các ông chủ thường đặt niềm tin vào các "cựu binh lão thành" của mình - những nhân sự lâu năm tận tụy trung thành. Bên cạnh đó, trên thực tại, trong nhiều trường hợp, các cựu binh này lại là những "trung tâm lò lửa" của các mâu thuẫn nảy sinh. Trong sự thành đạt của hầu hết các công ty đều có sự góp mặt của những nhân viên lâu năm đó và những người này luôn chiếm giữ những vị trí quan yếu của tổ chức. Và để có được những vị trí đó, họ đã phải trải qua những tháng ngày gian nan thăng trầm cùng với đơn vị, do vậy việc buộc họ từ bỏ vị trí của mình để chuyển sang một vị trí khác theo kiểu "thuyên chuyển công việc" có thể sẽ là trách nhiệm khôn xiết khó khăn và tế nhị đối với hầu hết các ông chủ. Các cựu binh này thường được hưởng nhiều đặc ân, đặc lợi hơn so với nhân viên mới: mức   lương   cao hơn, tiền thưởng thường xuyên hơn, chế độ đãi ngộ "thoáng" hơn, và cái chính là mối quan hệ tây riêng, thoải mái với cấp lãnh đạo. Vậy vai trò của các cựu binh này trong các công ty bây chừ ra sao?
Các cựu binh chuyên nghiệp
Trong thời đoạn đầu thành lập công ty - thời khắc được coi là "thời kỳ trăng mật" đối với cả chủ lẫn tớ thì tính chuyên nghiệp thường không đóng vai trò cốt tử. Điều quan yếu trước hết ở đây là bầu nhiệt huyết và sức lực đóng góp của viên chức. Và qua nhiều thách thức gian nan, nhiều "cựu binh" đã trở nên những viên chức chuyên nghiệp thực sự và nắm giữ những vị trí quan yếu trong đơn vị.
Những người biết bảo vệ giữ giàng truyền thống
Những nhân viên lâu năm thường là những người giữ được rất nhiều những kỷ niệm gắn bó với tổ chức. Các ông chủ thường rất khó mà "chia tay" với những người này bởi "nhiều căn nguyên: chính họ đã thiết lập và nắm giữ rất nhiều mối quan hệ với khách hàng (kể cả các mối quan hệ mang tính chất cá nhân) cũng như các dữ kiện về khách hàng. Và trong mắt đồng nghiệp thì họ như là một bộ phận chẳng thể thiếu của một thân thể, là một phần quan yếu cho chính thanh danh và bộ mặt của doanh nghiệp.
Những cựu binh hay bắt chước.
Trong số những cựu binh tham gia khởi thủy cơ quan cũng có kẻ chuyên tìm cách để gây thúc đẩy với cấp trên. Tuy các mối quan hệ riêng tư với các sếp cấp trên đã lùi vào kí vãng, những người này vẫn ưa tìm mọi cách để níu kéo duy trì chúng với nguyện vọng cấp trên sẽ nghe theo các ý kiến của mình. Và họ tìm mọi cách để "quanh quẩn" cạnh phòng làm việc của sếp và "bắn" tin lung tung rằng họ đã khuyên sếp làm những gì, họ đã tham mưu và giúp sếp như thế nào.
Các "cựu binh phá nổ"
Đây là loại "cựu binh" hiểm nguy nhất bởi họ không hề quan tâm đến sự thành đạt của cơ quan mà chỉ lo vun vén cho cá nhân họ, từ những ích lợi của họ cho đến việc bảo toàn, củng cố địa vị của họ trong cơ quan. Họ tìm cách này cách nọ để bảo vệ vị trí của họ, dù rằng tri thức của họ không có gì xuất sắc và không hề xứng đáng với vị trí đó. Họ thường tung tin "hỏa mù" trong tổ chức, "đâm bị thóc chọc bị gạo" đây dó, làm cho lãnh đạo nhiều khi hiểu không đúng hoặc hiểu sai về nhân viên. Và kết quả là nhiều viên chức - những ai làm các "cựu binh phá nổ mìn" mất lòng, rất dễ có tâm cảnh chán nản do cấp trên đã không hiểu đúng về mình dù rằng họ là những người có năng lực và làm việc có hiệu quả. Và những nhân viên này sẽ nghĩ đến việc đầu quân cho một công ty khác - nơi mà họ thực thụ được trọng vọng hoặc số thì lại trở thành "bất cần đời", sáng cắp ô đi chiều cắp ô về, không đóng góp được một điều gì hữu ích cho công ty bởi họ cho rằng mọi công lao của họ chỉ là "công dã tràng" mà thôi.
Do vậy, trước khi đi đến quyết định "cải tổ" lại công ty, các ông chủ nên thận trọng trong việc kiểm tra nguồn nhân công chung, trong đó có những "cựu binh" lâu năm, những người đã một thời góp phần gây dựng nên đơn vị. Nếu ông chủ mới là một người nguyên tắc thì vấn đề này rất có thể sẽ được cân nhắc kỹ lưỡng. Chẳng đơn giản để "tống khứ" những người đã một thời chung lưng đấu cật với mình - những người không quản khó khăn, gian truân, không màng đến lương lậu để dốc lòng dốc sức vì công việc chung.
Chẳng hạn, một người bạn - một người đồng chí cũ có thói quen là hàng ngày phải "trình diện" sếp và cho mình cái đặc quyền hơn những người khác là không cần phải gõ cửa, không cần phải hỏi xem sếp có khả năng giải quyết vấn đề của họ hay không. Một ông sếp nguyên tắc sẽ phải rất cẩn trọng nhưng phải rất cương quyết để giảng giải cho người bạn -người đồng nghiệp của mình rằng trong giờ làm việc thì tất cả mọi viên chức của cơ quan đều đồng đẳng như nhau, và nếu vấn đề không đến nỗi khẩn cấp lắm, ông ta phải báo với thư ký riêng của sếp để hứa giờ làm việc với sếp. Và trong trường hợp trái lại, một ông sếp nguyên tắc hoàn toàn có quyền chối từ không tiếp đón người bạn-người đồng nghiệp của mình.
Phương thuốc "đặc trị" mọi "điều ong tiếng ve" từ phía nhân viên chính là việc tạo ra một không gian "mở" cho họ. Ông chủ công ty phải là người công minh, chính trực, giải quyết mọi vấn đề trên nguyên tắc bình đẳng.
Nên cương trực để loại bỏ các "cựu binh" hủ lậu, bất tài nếu thật sự những gì họ làm là "lợi bất cập hại". Một số tổ chức tây âu thường sử dụng hình thức outplacement để "tống khứ" những vị cựu binh kiểu này: nếu các cựu binh không đáp ứng được các yêu cầu của cơ quan, các ông chủ sẽ tự bỏ tiền ra thuê các trung tâm   tuyển dụng   nguồn nhân lực để họ kiếm chỗ làm cho các vị cựu binh đó.
Một đơn vị sẽ chẳng thể tồn tại lâu trên thương trường giả dụ hàng ngũ viên chức không phải là những người chuyên nghiệp. Đã qua rồi cái thời mà các ông chủ chỉ để ý đến lý lịch "ba đời trong sạch" của ứng viên. Tính chuyên nghiệp chính là một nhân tố bắt buộc trong việc giải bài toán   viên chức   tại hầu hết các công ty.
Quantri.Vn
Đánh giá viên chức: khích lệ hiệu quả của nhà quản lý
Là nhà quản trị không phải lúc nào chúng ta cũng có thể dùng tiền để động viên nhân viên. Tôi đã gặp một số người anh, người bạn trong vị trí của một CEO đã nói rằng: "Tôi đã tăng   lương   , đã giảm giờ làm, cho đi du lịch.......Vậy mà tuấn kiệt vẫn cứ đi khỏi".
   Không phải lúc nào, trường hợp nào cũng có thể dùng tiền để động viên nhân viên. Tiền không bao giờ đủ cả. Ai cũng có túi ba gang, và cái túi ấy luôn không có đáy.........
   Ngày trước khi tôi xây dựng văn hóa cơ quan, tôi đã chỉ cho các nà quản lý hiểu rằng, người Việt Nam, chẳng thể tồn tại một nền văn hóa theo kiểu "Phân biệt cấp trên, cấp dưới" như kiểu Hàn Quốc, Đài Loan, cũng không thể ồn tại loại văn hóa "Tiền trao cháo múc" như kiểu văn hóa phương Tây..........Văn hóa của người Việt Nam: sống trọng tình cảm, trung thành và chịu thương chịu khó. Tôi mở ra cho tất cả viên chức biết mục đích của doanh nghiệp và tát cả chúng ta sẽ làm gì trong đó khi thành công, khi thất bại. Tôi giúp đỡ các vị quản trị  các cấp khi gặp khó khăn trong việc sử lý các tình huống   viên chức   tương tác. Việc tôi đã làm nhận được sự ủng hộ nhiệt tình của Ban lãnh đạo. Tất cả các quản trị trong tổ chức tôi đều có thể "Cùng dọn nhà vệ sinh, cũng lau VP, nhà xưởng, cùng đón thùng sản phẩm mỗi khi có nhu cầu cấp bách". Cái văn hóa không phân biệt trên dưới và cư xử giống như một địa gia đình đã làm cho nhân viên khi đi làm thì rất tích cực, vì họ chỉ dời gia đình riêng để đến với gia đình chung thôi. Mỗi năm khi họp tổng kết, Sếp tôi thông tin kết quả kinh doanh trong năm và chúng tôi vạch ghé hoạch cho năm mới. Sếp có thể mang nước đến cho viên chức nếu thấy họ đang ra mồ hôi, có thể mua những mẩu bánh và cùng chúng tôi ngồi trên nền đất để thưởng thức vài phút giải trí trong giờ làm việc ........
 Có nhiều cách động viên hiệu quả, mà theo tôi, cách hiệu quả nhất chính là tạo ra một môi trường, ở đó tất cả các nhân sự đều hiểu rõ giá trị của mình và luôn được kiểm tra đúng. Ngoài ra để kiểm tra được hiệu quả nhân viên, chúng ta phải có mục đích cho từng vị trí cụ thể và phương án kiểm tra việc thực hiện mục đích đó. Tất cả những gì mình cần là sự rõ ràng, sáng tỏ cùng với phương pháp đánh giá có tính sáng tạo cao và khả năng cụ thể hóa các mục tiêu thành những con số biết nói. Đây không phải là công việc đơn giản. Nó đòi hỏi sự hợp tác thật tốt của người   làm nhân viên   và nhà quản trị các bộ phận cùng với cả những nhân sự mà mình đánh giá . Đó là cuộc hội thoại đẹp, khiến nhân viên quản lý xích lại gần nhau trong mục tiêu chung, cùng nhau phát triển đơn vị. Đó là khi nhân sự hiểu rằng, khi tổ chức phát triển, chính mình cũng được phát triển.
   Mỗi cơ quan, mỗi văn hóa khác nhau, việc vận dụng cách cổ vũ nhân sự cũng khác nhau, cái chính là nhữnng nhà quản trị nguồn lực "   human resource   Manager" có thực sự quản lý được nó hay không? Hay chỉ là có tiếng "làm dâu trăm họ" cũng là một cách nói về công tác nhân viên, và "bà mẹ nhân dân" cũng là cách gọi đnags yê ucủa mọi người đối với người làm nhân viên. Bât cứ công tác nàoc ũng có cái hay, cái dở của nó. Vàt rong mọi lúc, người làm viên chức phải nhạy bén để có thể xây dựng một văn hóa đơn vị thích hơp nhất cho sự phát triển của nhân sự, của doanh nghiệp. Và các cách thức cổ vũ viên chức là một trong những "thanh kiếm" tranh đấu của nhà quản lý giỏi.....
Kỷ yếu Ngày nhân sự Việt Nam
Đinh Thị Phước Duệ (17/9/1976)
HRM - tổ chức TNHH RKW Lotus

Thứ Bảy, 5 tháng 3, 2016

Sưu tầm:  đơn xin mất việc trong cơ quan quốc gia
Hồi cáo chung của phòng viên chức?

Đã đến lúc phải nói lời tạm biệt với Phòng viên chức, thế nhưng, không phải vì công việc nhân sự không còn hữu dụng, mà vì công tác này cần được tổ chức lại để cơ quan đạt hiệu quả cao hơn.



Nhiều CEO từ các tập đoàn trên khắp thế giới đều không hài lòng với phòng nhân sự. Họ muốn có thể dùng giám đốc nhân viên (CHRO) theo cách dùng giám đốc tài chính (CFO), nghĩa là như một thành viên trong ban giám đốc và một cộng sự đáng tin cậy, để có thể giải quyết những vấn đề như kết nối con người và các con số nhằm chẩn đoán ưu, nhược điểm tồn tại trong tổ chức, bố trí đúng người đúng việc, và tìm tuấn kiệt để hiện thực hóa các chiến lược của cơ quan.

Thế nhưng, hiếm có vị CHRO nào đáp ứng được trọn vẹn vai trò trên. Đa phần đều là những người làm công tác tổng quát theo quy trình, có chuyên môn về phúc lợi cho nhân viên, về chính sách lương, quan hệ cần lao.

Họ xử lý tốt những vấn đề nội bộ như tính gắn kết của nhân sự, việc trao quyền cho viên chức, và các vấn đề ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp.

Nhưng điều mà họ chưa thực hiện hiệu quả là liên quan công việc viên chức với các nhu cầu kinh doanh. Họ không nắm được bằng cách nào những quyết định xung yếu được đưa ra, và họ cũng gặp khó khăn trong việc phân tích nguyên nhân khiến nhân sự hay các phòng, ban không đạt được các mục tiêu kinh doanh.

Ngoại giả, cũng có những vị CHRO thực hành rất hiệu quả tất cả các công việc nêu trên. Ở họ có những điểm nổi bật như: từng làm việc ở tuyến đầu, trong phòng bán hàng, dịch vụ khách hàng, hay xưởng sản xuất; hoặc có nhiều kinh nghiệm về quản lý tài chính.

Những vị CHRO thành công nêu trên là nguồn cảm hứng cho một giải pháp khắc phục những hạn chế hiện tại của phòng nhân viên. Phòng nhân viên cần được bác bỏ, và phòng ban nhân viên cần được chia làm hai mảng biệt lập.

Mảng thứ nhất gọi là HR-A (cho công tác hành chính), cốt yếu quản trị các công việc lương thưởng, chính sách và phúc lợi. Mảng này sẽ được báo cáo cho CFO, người phải xem lương thưởng là công cụ thu hút nhân kiệt, chứ không phải là phí.

Mảng còn lại gọi là HR-LO (cho công việc lãnh đạo và tổ chức), chú trọng phát triển năng lực kinh doanh cho viên chức, và mảng này sẽ được báo cáo trực tiếp cho CEO.

Người đứng đầu mảng HR-LO là những người có tiềm năng phát triển lên các cấp bậc cao nhất của tổ chức, có thể đến từ các phòng ban vận hành hay tài chính, nhưng nhất mực phải có kinh nghiệm chuyên môn về kinh doanh và kỹ năng lãnh đạo con người.

Duyệt y việc lãnh đạo mảng HR-LO, họ có thể trau dồi kinh nghiệm đánh giá và phát triển con người, phân tích những công tác nội tại của cơ quan, và kết nối hệ thống xã hội của doanh nghiệp với hiệu quả tài chính. Họ cũng thu hút tài năng từ các bộ phận kinh doanh về đảm nhận các công tác viên chức.

Sau vài năm, những người này sẽ tiếp tục phát triển và gánh vác các công tác quản lý theo chiều ngang (gánh vác một đơn vị, phòng ban khác), hoặc theo chiều dọc (thăng tiến lên một cấp bậc cao hơn).

Dù theo hướng nào thì thời kì đảm nhiệm mảng HR-LO cũng là một bước phát triển quan trọng trong sự nghiệp của họ, thay vì là một quãng thời kì "lưu đày" nhàm chán.

Có thể biện pháp này chưa hoàn chỉnh, nhưng vấn đề mà phòng ban nhân sự ở các đơn vị trên khắp thế giới đang phải đối mặt là có thực. Bằng cách này hay cách khác, những người làm ở phòng ban viên chức phải phát triển cho mình sự mẫn cảm về kinh doanh để giúp tổ chức đạt được hiệu quả cao nhất.

HOÀNG LONG (Theo Harvard Business Review)

Thứ Hai, 12 tháng 10, 2015

Dụng nhân như dụng mộc

(HR) Tìm ra điểm mạnh thật sự của mỗi người, rồi tổ chức, sắp xếp công tác xoay vòng quanh điểm hay, sẽ đánh thức tiềm năng con người. Để làm được điều này, cơ quan phải đánh giá đúng năng lực của viên chức, phân biệt được cái gì có thể được   huấn luyện   , cái gì chẳng thể đào tạo được.
Để từ đó, tạo ra những con đường thăng tiến nghề nghiệp khác nhau. Mỗi con đường đều kèm theo những lần tăng   lương   và thưởng cân xứng với sự đóng góp thật sự của mỗi người.

Người phục vụ cao hơn quản lý

Không giống với kỹ năng và kiến thức, sự xuất sắc trong mỗi vai trò đòi hỏi một năng khiếu rất khó tập huấn. Tài bán hàng và tài quản trị dù không loại trừ lẫn nhau nhưng khác nhau. Có những vai trò thoạt nhìn có vẻ hao hao nhưng bản chất bên trong là khác nhau.

Từ thực tế này, một loạt các lâu hỏi được đặt ra: tại sao chúng ta không cho ưu đãi xuất hiện nhiều hơn và mỗi vị trí hoàn tất xuất sắc nhiệm vụ đều có thể được ưu đãi? vì sao chúng ta cứ cân nhắc mọi người vào vị trí mà họ không thể làm tốt? Làm sao để giải quyết tình trạng thiếu kính trọng đối với người ở vị trí thấp?...

Bởi vậy, trước khi cân nhắc ai vào vị trí nào đó, chúng   viên chức  http://blognhansu.Net   ta nên quan sát, kiểm tra thật kỹ, xem họ có tuấn kiệt để làm tốt vai trò đó không, họ có khả năng phấn đấu để trở thành thích hợp.

Trong bất cứ trường hợp nào, dù công việc nào đi nữa, nếu “đo” trình độ và tưởng thưởng xứng đáng, mọi người sẽ cố gắng để trở nên người giỏi nhất. Mọi nỗ lực của người quản lý để giúp nhân viên định hướng nghề nghiệp lại sẽ gặp khó khăn nếu cách trả lương vẫn ngầm bảo họ cần phải nhìn lên để được thăng chức.

Chúng ta bị kích thích bởi đồng bạc bằng những cách khác nhau, và ít ai trong số chúng ta lại khước từ nó. Vì thế, sẽ dễ hơn cho các nhà quản trị trong việc tạo ra những con đường thăng tiến nghề nghiệp khác nhau nếu mỗi con đường đều “kèm theo những lần tăng lương”.

Cách trả lương xứng đáng sẽ giúp công ty tưởng thưởng những viên chức có năng lực. Càng xuất sắc thì nhân viên sẽ lãnh càng nhiều tiền. Bên cạnh đó, thực tiễn phức tạp hơn nhiều vì nhiều vị trí có giá trị hơn vị trí khác. Một phi công có giá trị hơn một tiếp viên. Một quản lý khách sạn có giá trị hơn người phục vụ.

Nhưng một vị trí diễn đạt xuất sắc vẫn có giá trị hơn một quản lý thường nhật. Một hệ thống tính lương phải tinh vi đủ để phản ảnh sự chồng chéo này. Mức lương cao nhất của vị trí thấp hơn phải vượt lên trên mức lương thấp nhất của vị trí cao hơn.

Tại đơn vị Merril Lynch, mức lương cao nhất cho một vị trí tham mưu tài chính là 500.000USD một năm. Ngược lại, mức lương thấp nhất cho một giám đốc chi nhánh là 150.000USD một năm.
Điều này có tức là nếu bạn là chuyên gia bản vấn thành công và muốn chuyển sang vai trò quản trị, bạn phải đối đầu với nguy cơ giảm 70% lương. Nhưng nếu bạn giỏi trong vai trò quản lý thì mức lương của bạn có thể lên đến cả triệu USD.

Walt Disney cũng có hệ thống lương hao hao. Một người phục vụ xuất sắc trong nhà hàng lương tối đa là 60.000USD một năm. Nếu chọn con đường quản trị, lương khởi điểm 25.000USD một năm.
Trả lương cho “người hùng”

Giả sử ở vị trí 1, mức lương thấp nhất 3 triệu đồng, mức lương cao nhất 10 triệu đồng. Ở vị trí 2, mức lương thấp nhất là 5 triệu, mức lương cao nhất 15 triệu. Nếu ở vị trí 1, viên chức xuất sắc, nhận được mức lương là 10 triệu đồng. Từ vị trí 1 thăng tiến lên vị trí 2, nếu xuất sắc, được nhận mức lương 15 triệu đồng; nếu không thành công, có thể chỉ được nhận 5 triệu, nghĩa là mất đi 5 triệu đồng (10 - 5).
Hơn nữa, cách tính này sẽ làm chậm lại việc leo lên “nín thở” và mù quáng của một số viên chức. Nó buộc mọi người phải suy nghĩ và hỏi “vì sao tôi phải lên nấc thang kế tiếp một cách hấp tấp như thế?”.

Mọi viên chức phải xem kỹ lưỡng nấc thang này, đưa lên bàn cân những nhiệm vụ mà họ phải thực hiện khi leo lên đấy và năng lực thật của họ. Câu giải đáp sẽ trung thực và xác thực hơn. Tránh được tình trạng ghen đua, giày xéo, hại lẫn nhau để được thăng chức. Mọi người đều phát huy điểm hay nhất của mình. Như vậy giá trị tạo ra cho công ty sẽ lớn hơn.

Một số cơ quan lại có hệ thống tính lương tương tự như thế nhưng có điều chỉnh. Stryker, nhà sinh sản công cụ y khoa, doanh thu 2 tỷ USD một năm, có mức lương cho nhân sự bán hàng là 40.000 – 250.000 USD một năm. Nhưng mức lương cao nhất cho vị trí quản trị chỉ là 200.000 USD một năm. Vì sao Stryker lại chọn cách tính lương như thế?

Họ đánh giá những người bán hàng giỏi rất cao và muốn những cá nhân xuất sắc này ở cạnh khách hàng càng lâu càng tốt. Họ muốn viên chức phải suy nghĩ chín chắn trước khi bước vào vị trí quản trị. Bất luận vì lý do gì đi nữa, Stryker rất thành công, với hàng ngũ viên chức bán hàng và quản trị giỏi, doanh số và lợi nhuận tăng đều 20% trong 20 năm qua.
Quantri.Vn

Khi nhân sự đang có năng lực bỗng trở nên yếu kém

Câu hỏi luôn khiến các nhà quản trị đau đầu là nên xử trí thế nào trong trường hợp một viên chức có năng lực bỗng trở nên yếu kém và biểu lộ nhiều vấn đề. Không thể tìm được một câu giải đáp chung cho câu hỏi này, bởi mọi việc phụ thuộc vào trình độ của mỗi nhà quản lý cũng như tuỳ từng trường hợp cụ thể.

Hãy giả như rằng bạn có một nhân viên gần như hoàn hảo. Viên chức này không ngừng biểu thị tính sáng tạo trong công việc, có tinh thần hợp tác, rất thành công và luôn có những đóng góp đáng kể vào nỗ lực chung của tập thể. Anh ta nhiệt tình chỉ dẫn và trợ giúp các thành viên khác trong đơn vị, thường xuyên đề xuất những giải pháp mới và luôn hoàn tất công tác theo đúng thời hạn đề ra, chưa kể thái độ, tinh thần của viên chức này rất lạc quan, hăng hái và hoà đồng với tập thể.
Tuy nhiên, gần đây, bất chợt các ưu điểm trên biến mất. Viên chức này không còn tinh thần hiệp tác nữa, làm việc kém hiệu quả, thiếu năng động, hay tỏ ra gắt gỏng, thậm chí rơi vào trạng thái chán nản. Công việc hoàn thành không đúng thời hạn và mọi tính cách tốt đẹp trước kia nhường nhịn như đã bị bao phủ bởi một đám mây mù.

Nếu trường hợp này xảy ra, sẽ không cần đến một chuyên gia tầm cỡ như Sigmund Freud – cha đẻ của bộ môn phân tích tâm lý - mới có thể nói cho bạn biết rằng viên chức này vừa trải qua một sự kiện hay một cú sốc nào đó làm huỷ hoại sinh lực, lòng nhiệt thành và năng suất công tác của họ. Tự bạn cảm thấy điều này và nhường nhịn như mọi người khác cũng nhận ra. Vậy thì bạn phải làm gì đây?

Trước hết, bạn cần hiểu rằng không có thay đổi nào mà không có cỗi nguồn ảnh hưởng đến một vài sự nhận thức nào đó, cả bên trong (nội tại cá nhân) lẫn bên ngoài (từ cấp trên, đồng nghiệp, hay một người quan trọng nào đó…). Cách đơn giản nhất để thấu hiểu được vấn đề của viên chức là trực tiếp trò chuyện với họ.

Nhưng hãy khoan đã! Trước khi bạn chuyện trò với nhân sự đó, có lẽ bạn sẽ muốn chuẩn bị chút đỉnh cho một cuộc thảo luận thẳng thắn bằng việc thu thập một vài dữ liệu cần thiết. Đó có thể là bàn bạc với nhà quản lý trực tiếp của viên chức hay lãnh đạo nhómvề những vấn đề bạn quan tâm, tìm hiểu sâu hơn chừng độ hiệu suất công tác của viên chức, coi xét lại các nguyên tố công tác bao gồm chất lượng và tỷ lệ các sai sót, nghiên cứu các quan điểm của bộ phận   nhân sự   về nhân viên đó. Tiếp theo, bạn hãy xem xét các bản biểu lộ công tác của nhân viên để hiểu được chuẩn xác nhân viên đang thực thụ làm gì, sau đó đối chiếu với những nghĩ suy của bạn về việc nhân viên phải làm. Những gì bạn muốn ở đây là phác họa nên một bức tranh khái quát về tình huống trước khi trò chuyện với viên chức. Bạn hãy làm những việc này thật mau lẹ, bởi thời gian đã quá đủ kể từ khi những hành vi thất thường của nhân sự xuất hiện. Không nên lãng phí tổn thêm thời gian nữa!

Sau đó, bạn yêu cầu gặp viên chức tại một địa điểm trung lập như phòng họp hay một khu vực nào đó hoàn toàn yên ổn tĩnh. Tránh bàn về việc này với nhân viên ngay tại nơi làm việc của họ, bởi điều này có thể gây ra những tác động không mấy tích cực (sau khi đàm đạo với bạn, viên chức sẽ không có nơi “ẩn nấp an toàn” nào để trở về).

Nếu không tìm được địa điểm trung lập nào thích hợp, bạn có thể gặp gỡ nhân viên tại văn phòng làm việc của mình. Hãy mời nhân viên vào và ngồi xuống. Mục đích ở đây là tạo ra một bầu không khí thân thiện và cởi mở, nơi hai người sẽ chuyện trò như những người bạn chứ không phải giữa ông chủ và nhân sự. Nhớ rằng bạn đang nói chuyện với người trước đây làm việc tích cực và rất hiệu quả. Giờ đây đã có một điều gì đó phát sinh, và mục đích của bạn là tìm hiểu xem đó thực sự là chuyện gì, từ đó đề ra các cách thức được cả hai bên tán đồng nhằm giúp nhân viên trở lại nhịp độ làm việc trước đây.

Nên cố gắng tránh việc ngồi sau bàn làm việc của bạn - chắc hẳn bạn không muốn những rào cản giao du hay một bầu không khí không thân thiện huỷ hoại cuộc trò chuyện. Nếu có thể, bạn hãy ngồi trò chuyện quanh một chiếc bàn tròn để bạn không miêu tả chút gì vị thế quyền lực của mình hay tạo ra một khoảng cách quá lớn với viên chức. Nếu không có bàn tròn, bạn có thể kéo chiếc ghế của mình lại ngồi cạnh viên chức. Hãy xây dựng một mối quan hệ thân thiện chuẩn y việc duy trì giao tiếp bằng mắt, không bắt chéo tay hay chân, và cái nhìn cảm tình luôn mô tả trên khuôn mặt bạn. Thậm chí cả khi bạn có thực quyền, bạn cũng không cần chứng tỏ vị thế “ông chủ lớn” để chê trách về sự yếu kém trong công tác của nhân viên.

Hãy khởi đầu cuộc đối thoại với giọng nhẹ nhàng và nói về các thành công trong kí vãng của viên chức, đồng thời biểu dương thành tích của họ. Nếu được, bạn cũng nên đề cập tới các kế hoạch trong tương lai gần cho sự nghiệp của viên chức cũng như con đường thăng tiến cá nhân của anh ta.
Sau đó, trong khi tiếp tục duy trì sự xúc tiếp qua ánh mắt, bạn có thể khởi đầu với một trong hai hướng. Một là bạn có thể tỏ ra hoàn toàn cương trực và nói rằng: “Mọi việc đang trở nên tồi tệ (hay không được tốt, hay không nhất quán với thành tích trong kí vãng…)”. Những lời nói này phải dựa trên một vài nguyên tố cơ bản như lời nhận xét, dữ liệu thực hành công việc, số lần vắng mặt, hành vi không thường nhật….

Hai là bạn có thể nói bóng gió hơn hơn và hỏi nhân sự: “Anh đánh giá công việc (hay hành vi, thái độ, tâm cảnh) của mình gần đây như thế nào?”. Nếu bạn sử dụng phương pháp tiếp cận này, bạn phải chuẩn bị nhận lời giảng giải của nhân sự rằng: “Mọi thứ vẫn tốt đẹp cả … có nhẽ chỉ không hoàn hảo mà thôi, nhưng vẫn có thể bằng lòng được”. Lúc đó, bạn cần sử dụng các thông báo, chứng cứ thu thập được để cho viên chức thấy “không phải mọi việc đều ổn”.

Bạn tin chắc rằng không phải tất cả đều tốt đẹp cả, nhưng đừng tỏ ra quá rắn rỏi. Việc biểu lộ sự cả quyết mạnh mẽ sẽ khiến nhân sự phủ nhận hoàn toàn hay chỉ thừa nhận một phần rất nhỏ những vấn đề đang được đề cập đến. Nếu nhân sự cố gắng phủ nhận thông tin bạn đưa ra về “chuyện gì đó không ổn”, thì bạn cũng đừng thúc ép họ. Thay vào đó, bạn hãy đưa ra các dữ liệu chứng minh và nói chuyện với nhân sự về kết quả làm việc gần đây của họ. Rất có thể viên chức không muốn thừa nhận với bạn là anh ta đang gặp phải những vấn đề nào đó (chẳng hạn tác động đến gia đình, các vấn đề về chất kích thích, rượu chè, vấn đề thiếu năng lực, sợ hãi và hồi hộp…), nhưng mục tiêu của bạn không phải là buộc nhân sự thừa nhận vấn đề của họ, mà là nhìn thẳng vào thực tế là anh ta đang đánh mất hiệu suất làm việc vốn có.

Thường ngày, nhân viên sẽ thừa nhận rằng thời kì gần đây đúng là họ đang làm việc không được hiệu quả như trước. Khi đó, bạn có thể khởi đầu đi vào bàn thảo về các phương pháp giúp nhân viên phục hồi hiệu suất làm việc, cũng như lấy lại tinh thần tích cực của họ. Biện pháp có thể là những khoá   tập huấn   bổ sung hay sự giám sát chặt chẽ hơn, có thể là những phương tiện làm việc ăn nhập hơn hay các yêu cầu hoàn thành công tác sát sao hơn, lộ trình công việc và thời kì biểu làm việc của nhân sự cần được chỉnh sửa lại để cho phép họ có được quãng thời kì thư giãn cần thiết, hoặc vài ngày nghỉ phép để lấy lại ý thức. Bạn thậm chí có thể gợi ý về việc   kiếm tìm   một nhà tư vấn hay một chuyên gia tâm lý nào đó để giúp viên chức giải tỏa uẩn khúc của mình và giảm thiểu những tác động bị động mà các sự kiện, vấn đề đã thúc đẩy đến họ. Trong bất kỳ trường hợp nào thì mối quan tâm cốt tử của bạn vẫn là giúp nhân sự ổn định ý thức, cũng như tìm lại được khả năng làm việc hiệu quả của họ trước đây. Và cho dù bạn sử dụng những phương pháp tiếp cận khác nhau để trao đổi và giúp đỡ nhân viên giải quyết uẩn khúc, thì nguyên tố chủ chốt mà bạn cần nhớ vẫn là phải luôn kiểm tra cao những nỗ lực cá nhân của nhân viên cùng với các thành tích công tác trong kí vãng. Nhiệm vụ của bạn, và cũng là nhiệm vụ của các nhân sự có ảnh hưởng, là đi đến một biện pháp hăng hái để đưa một nhân viên yếu kém ngày nay trở về thành một nhân viên làm việc hiệu quả như vốn có.

Quantri.Vn

Chủ Nhật, 27 tháng 9, 2015

Chữ P thứ 5 trong quản lý   nhân sự

Mô hình 4P trong marketing được mở rộng thành 7P, trong đó chữ P thứ năm có ý tức thị bao so bì, đóng gói (package).

Những ấn tượng về hình thức bên ngoài của sản phẩm có ảnh hưởng quan yếu đối với phản ứng của người mua. Người ta có thiên hướng tin cậy những sản phẩm có mẫu mã đẹp hơn những sản phẩm được đựng trong bao so bì kém phẩm chất. Trong   quản lý nhân viên   , nhà quản lý cũng là khách hàng của người lao động và là đối tượng của tác động marketing thương hiệu con người.

Đôi lúc, đấy là sự marketing vô thức, cụ thể là có khi một người nào đó lỡ gây ra một sai sót nhỏ nhưng bị người khác có ấn tượng và “gán nhãn” dựa trên những ấn tượng đó.

Tỉ dụ, một nhân sự mới nếu ăn mặc thiếu tề chỉnh trong ngày trước nhất đi làm thì rất dễ bị kiểm tra là người xuềnh xoàng. Rất có thể ngay từ ấn tượng trước nhất không đẹp mà các cộng sự sẽ tỏ ra thiếu tôn trọng và không kiểm tra cao năng lực chuyên môn của người ấy và sự ngộ nhận đó có ảnh hưởng đến công việc lâu dài của “quân nhân mới”.

Tại không ít cơ quan đã xảy ra vô thiên lủng trường hợp mà chỉ phê chuẩn đôi ba sự kiện nhỏ nhưng có ấn tượng, các nhà quản trị kiểm tra thiên lệch một nhân sự và đánh giá ấy có khi theo suốt quá trình hợp tác giữa hai phía, tương tác mạnh đến cách cư xử và quyết định của nhà quản lý đối với viên chức đó.

Trong truyện Tam quốc diễn nghĩa, mãnh tướng Lữ Bố chỉ vì bị “gán nhãn” bất trung (giết hai nghĩa phụ Đinh Nguyên và Đổng Trác) mà phải bước vào cửa tử. Tào túa định tha chết cho Lữ Bố vì đó là một tướng uy dũng kiệt xuất, nhưng rút cục đã treo cổ Lữ Bố chỉ vì câu “chọc gậy bánh xe” của Lưu Bị là “Ngài quên Đinh Nguyên và Đổng Trác rồi ư?”.

Chính Tào toá từng hành thích Đổng Trác nhưng lại sợ gặp phải kết cục như Đổng Trác. Người người đều biết Đổng Trác đáng chết, nhưng mấy ai đủ tự tín rằng mình không đáng chết như Đổng Trác trong mắt một ai khác? Trong xã hội học, lý thuyết gán nhãn hiệu (tiếng Anh: labeling theory) giải thích về chuyện một hành vi ở người này bị xem là không tốt (lệch lạc), trong khi hành vi tương tự ở người khác thì lại không có vấn đề gì.

Qua đó, lý thuyết này nhấn mạnh đến tính tương đối trong việc đánh giá hành vi của con người.
Cũng một hành vi, người ta có thể hiểu khác nhau trong các cảnh huống khác nhau, chả hạn một vị lãnh đạo say rượu trong một bữa tiệc cùng đồng nghiệp có thể được xem là hòa đồng hết mình với nhân viên, nhưng cũng có thể bị chê là rượu chè bệ rạc, thiếu khả năng kiểm soát hành động.

Trong quản lý nhân sự, dùng “đúng người đúng việc” là một đề nghị quan trọng. Bên cạnh đó, đó lại là một điều không đơn giản đối với cả những nhà quản trị sáng láng nhất.

Trong Tam quốc diễn nghĩa, khi danh tướng Trương Phi vì say rượu mà để mất Từ Châu vào tay Lữ Bố thì nhiều người đọc tức thì đổ hết lỗi cho Trương Phi, nhưng nếu xét cho kỹ thì đó chính là một thất bại trong việc dùng người của Lưu Bị.

Là anh em kết nghĩa, đáng ra Lưu Bị phải hiểu rõ năng lực và phẩm chất của người em kết nghĩa và nói theo cách của giới lái buôn đương đại thì vị chủ tịch hội đồng quản trị ấy đã chủ quan giao cho Trương Phi chức giám đốc điều hành (CEO), toàn quyền cai quản và quyết định “doanh nghiệp Từ Châu” trong thời kì chủ tịch đi công việc.

Do quyền lực được giao quá lớn so với kinh nghiệm quản trị, tân giám đốc Trương Phi đã phạm sai trái, khiến đơn vị làm ăn mất mùa và sau đó bị thâu tóm. Đó là một hệ quả tất yếu.
Duyên cớ căn bản là Lưu Bị đã “gán nhãn” cho Trương Phi là người được tín nhiệm, phù hợp nhất cho vị trí tổng giám đốc Từ Châu. Cho nên, chữ P chung cục của mô hình 7P trong marketing là con người (People).

Dù được xếp cuối nhưng đó lại là yếu tố quyết định sự thành bại của các chiến lược hoạt động, từ Product (sản phẩm), Price (giá cả), Promotion (xúc tiến, khuyến mãi), Place (địa điểm), Packaging (đóng gói, bao so bì) đến Positioning (định vị).

Nếu chỉ nhìn nhãn hiệu (Packaging) mà bỏ quên nguyên tố con người (People) vốn phức tạp, đa diện thì nhà quản lý khó có được cái nhìn khách quan để ra những quyết định đúng đắn.
Quantri.Vn

Chuyện sa thải nhân sự

Vào đầu năm nay, Jobsite, một trang web   tuyển dụng   trực tuyến của Anh, đã tiến hành điều tra 2000 người trước khi đi đến kết luận về những căn nguyên khiến người cần lao nói lời chia tay với nhà   tuyển dụng   . Kết quả là cứ 3 nhân viên mất việc thì có đến 2 người đưa ra lý do chẳng thể hòa hợp với tập thể, chẳng thể thâm nhập vào văn hóa doanh nghiệp. Cách tốt nhất để giải quyết là nhà tuyển dụng cần chú ý kiểm tra khía cạnh này ngay từ thời đoạn tiếp xúc với ứng viên trong thời kì phỏng vấn. Ngoài ra, nhiều đơn vị lại cho rằng cần có một khoảng thời gian khăng khăng để thử thách rồi đưa ra câu giải đáp cũng chưa muộn.

Tại sao viên chức mới đi khỏi?

Việc chẳng thể hòa nhập vào môi trường làm việc có nguyên nhân bắt nguồn từ cả 2 phía là nhà tuyển dụng và ứng viên: nhà tuyển dụng luôn đặt ra những câu hỏi quen thuộc có sẵn và người tìm việc cũng đáp lại bằng những câu giải đáp theo mẫu cho trước. 54% người tìm việc than phiền rằng họ không nhận được thông tin đầy đủ và bản thân họ cũng bị nhà phỏng vấn hiểu không đúng, chưa kể có đến 91% ứng cử viên chỉ nói những gì mà họ cho rằng nhà phỏng vấn muốn nghe.
Như vậy, vô hình chung cả 2 phía đã làm đối phương lầm lẫn về các kỹ năng, phẩm chất của mình và sự thực chỉ hé lộ khi quyết định đã được bằng lòng, ứng cử viên trở nên nhân viên chính thức của cơ quan.

Đương nhiên, việc ứng viên có hòa đồng được với tập thể hay không là rất quan trọng, nhưng điều này quả thực rất khó xác định dựa trên những cuộc phỏng vấn. Thành ra, thỉnh thoảng người ta phải nhờ đến sự viện trợ của một số trắc nghiệm tâm lý, dù biết trước rằng chừng độ xác thực của những kết quả thu được chỉ là tương đối. Không ít nhà tuyển dụng lại có quan điểm khác. Họ cho rằng khi bản thân không phải là chuyên gia phân tách tâm lý, thì cách thức đơn giản và an toàn hơn cả đối với họ vẫn là tiến hành buổi phỏng vấn tiêu chuẩn và đặt những câu hỏi tiêu chuẩn. Ở đây, điều quan trọng đối với nhà tuyển dụng là tìm hiểu về động cơ và những duyên cớ thực thụ khiến người tìm việc chọn đơn vị của họ chứ không phải bất cứ doanh nghiệp nào khác.

Khả năng hòa nhập của nhân sự mới vào môi trường văn hóa tập thể đã hình thành trước đó sẽ được bộc lộ hoàn toàn trong thời gian thử việc. Thực tiễn cho thấy, phần đông các “bộ đội mới” không vượt qua được thời đoạn khó khăn này không phải vì lý do nhà tuyển dụng không hài lòng với kỹ năng chuyên môn của họ, mà chính là vì họ chẳng thể quen được với phong cách làm việc và hoạt động của tập thể mới. Như thế, mọi việc quay trở lại từ đầu với quá trình   kiếm tìm   , sàng lọc và tuyển dụng…

Để tránh những quyết định tuyển dụng không mang lại hiệu quả khi viên chức mới mau chóng rời đi, có cơ quan đã để cấp trên trực tiếp của bộ phận có vị trí cần tuyển dụng đến tham dự phỏng vấn, có nơi đề nghị ứng cử viên thử làm việc trong một đôi ngày. Ngoại giả, điều này ít xảy ra, vì các đơn vị đều e ngại người tìm việc, dù chỉ trong thời hạn ngắn ngủi và với trình độ không phù hợp, sẽ tiếp cận được những bí ẩn kinh doanh của mình.

Giải pháp sáng suốt nhất có nhẽ là đặt ra những tiêu chuẩn của riêng mình, tức thị thiết lập hệ thống các giá trị sao cho toàn bộ viên chức có thể nắm bắt và thấu hiểu, bao gồm khả năng dàn xếp quan hệ với tất cả đồng nghiệp trong đơn vị, các giá trị tinh thần, khát vọng thay đổi và phát triển, sự quan hoài thật tình đối với mọi người. Việc ứng viên có thích hợp và chấp nhận những giá trị này hay không sẽ trở thành rõ ràng sau khi kiểm tra và phỏng vấn. Nếu ứng viên thể hiện bản thân là một chuyên gia siêu hạng, nhưng lại không phù hợp với văn hóa công ty, thì gần như vững chắc là anh ta sẽ không có được cái gật đầu của nhà tuyển dụng: bao giờ cũng vậy, các đơn vị cần bảo vệ sự vẹn tuyền của nền móng văn hóa đã được tập thể viên chức của mình dày công xây đắp và họ không bằng lòng đánh đổi văn hóa công ty để lấy một ứng viên có vẻ hoàn hảo .

Còn nhân sự cũ bị sa thải vì lý do gì?

Có đến 95% xác suất các đơn vị không thải hồi nhân viên chỉ vì lý do đang có những người với khả năng tương đương và chấp thuận mức ưu đãi thấp hơn muốn ứng cử vào vị trí của anh ta. Thế nhưng vì sự không trung thành với đơn vị, từ nhân sự hiệp đồng đến giám đốc điều hành đều phải trả giá đắt.
Duyên cớ cốt yếu của phần đông các quyết định thải hồi là không hoàn thành nhiệm vụ. Theo thống kê của dự án phát triển   nhân viên   do Begin Group tiến hành, có đến 45% số trường hợp bị thải hồi là vì lý do này, trong đó không loại trừ những nhà quản lý cao cấp không đáp ứng được kỳ vẳng của các chủ đầu tư.

Số giám đốc bị cho nghỉ việc vì lý do không trung thành với doanh nghiệp có phần ít hơn. Kết quả điều tra cho thấy, số viên chức bị thải hồi vì không trung thành hay không thể hòa hợp với văn hóa đơn vị chiếm 12%. Cũng cần nói thêm rằng bộ phận nhân sự luôn cảm thấy khó khăn mỗi khi phải quyết định cho các nhà quản trị cao cấp thôi việc, bởi tập thể cần có thời gian để làm quen và thích nghi với phong cách làm việc của nhà quản lý mới, chưa kể hoạt động thường ngày có thể bị ảnh hưởng xấu.

Hơn 20% doanh nghiệp được hỏi đã thừa nhận rằng họ buộc phải nói lời chia tay với nhân sự của mình do những vấn đề phát sinh trong quá trình kinh doanh. Việc mất mát viên chức còn làm các đơn vị đau đầu hơn, nếu những người từng nắm giữ các vị trí quan yếu trước kia nay chuyển sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh, nhưng bù lại, chỉ có 5% số đơn vị thải hồi nhân viên vì lý do tìm được ứng viên đòi hỏi mức   lương   thấp hơn.

Lại có những trường hợp thải hồi gây ra không ít kinh ngạc và hoàn toàn không mang tính điển hình. Ví dụ có công ty quyết định cho nhân sự mất việc chỉ vì lý do các nhân sự này thường xuyên sử dụng hộp thư điện tử và Internet vào mục đích các nhân. Tính chất thiết thực của vấn đề làm cho America Management phải tiến hành cuộc nghiên cứu nghiêm chỉnh với sự tham dự của 1100 viên chức văn phòng ở nhiều cơ quan khác nhau trên khắp nước Mỹ. Kết quả cho thấy, có đến ¾ số người được hỏi thừa nhận đã để công tác chậm trễ đáng kể chỉ vì sử dụng Internet.

(Quantri.Vn)

Thứ Ba, 22 tháng 9, 2015

“Lương 50 triệu nhưng lì xì chỉ 20 ngàn”

Tết năm nào cũng nghe mọi người kêu ca chuyện tiền nong mừng tuổi. Cá nhân tôi thấy tục mở hàng ngày một bị biến tướng, vật chất hóa một cách tầm thường mới khiến mọi người than vãn nhiều đến vậy.

Mừng tuổi tết là gì? Là chỉ cần một chút tiền đựng trong phong bao đỏ với ý nghĩa mong người nhận gặp nhiều may mắn. Còn nhớ ngày tôi còn bé, ông nội thường mừng anh em tôi những đồng xu có khi toàn tiền cổ. Nhưng thật sự đứa nào cũng phấn chấn khôn xiết, đem ra khoe với nhau rồi lấy để làm trò chơi. Sau đó lại mang về nhà giữ cẩn thận như người biết suy nghĩ giữ vàng vậy.

Ngày đó tiền mừng tuổi với trẻ em là niềm vui, sự phấn khởi thực thụ. Còn nghĩ thời bây chừ mà chán nản, tết đi đến đâu cũng gặp cảnh trẻ em xé bao mừng tuổi vứt toẹt đi. Với chúng cái thứ bao màu đỏ sặc sỡ đó đã không quan trọng bằng thứ đựng bên trong. Tôi đến nhiều nhà còn chứng kiến cảnh con trẻ đòi tiền mở hàng hoặc tỏ thái độ ngay trước mặt khách khi không hợp ý với số tiền nhận được.

Con trẻ đã vậy, đến người lớn cũng biến tục lệ mang ý nghĩa tốt đẹp này thành gánh nặng cho mình. Muốn được tiếng oai, sợ họ hàng dè bỉu nên cứ tự mình tăng dần số tiền mở hàng theo mỗi năm, coi tiền thiên lí như giá trị hàng hóa vậy.



Bản thân tôi, dù có công việc trên cả tốt, có địa vị xã hội nhưng tôi chưa một lần nào vào hùa theo trần gian. Tiền lương dù có tăng theo cấp số nhân thì tiền lì xì của tôi vẫn giữ nguyên giá trị độc nhất vô nhị, nếu có tăng cũng chỉ một chút gọi là.

Các cháu chắt họ hàng cả bên nội lẫn bên ngoại nhà tôi rất đông, nhưng với đứa nào tôi cũng chỉ mừng hai tờ mười nghìn màu đỏ. Mấy năm về trước còn mừng có 5 nghìn và 10 nghìn đồng thôi. Tôi biết người ta dèm pha sau lưng tôi nhiều lắm, nào là giàu mà ki bo…thế nọ thế kia. Nhưng đến khi nhà họ có công có việc, tôi sẵn sàng trợ giúp kể cả hàng trăm triệu. Dần dần họ tự hiểu tôi không phải một kẻ như thế.

Tôi cũng nói thẳng với anh em họ hàng của mình, rằng mình là người lớn thì phải kiểu mẫu. Những cái gì nó thuộc về truyền thống thì hãy cố giữ cho nó tốt đẹp để con cháu còn học theo. Tiền mở hàng ngày tết nhiều hay ít nó không biểu hiện mình là người như thế nào, cũng như tôi lì xì ít nhưng không có nghĩa là tôi kiệt sỉn. Quan trọng là những ngày thường chúng ta đối xử quan tâm nhau như thế nào, còn việc người trưởng thành quá coi trọng chuyện tiền bạc mừng tuổi thì chỉ khiến làm hư bọn trẻ nít mà thôi.

Cũng may tôi là người có tiếng nói trong họ, mọi người nhà tôi ai nấy nghe cũng đều gật gù cho là phải. Thế nên không cần biết dương thế chạy đua nhau tiền mừng tuổi nhiều ít thế nào, họ nhà tôi vẫn giữ nguyên được nét văn hóa truyền thống của tục thiên lí ngày tết. Trẻ mỏ nhận được phong bao chúng không bao giờ bóc ra luôn, mà cứ cầm trên tay ngắm nghía, tỏ vẻ rất ham thích.

Tiện thể đây trò chuyện mấy bạn hay kêu ca, Các bạn đừng quan tâm người khác nói gì hay nghĩ gì. Mình nghĩ sao thì hãy cứ làm vậy. Ai chê ai cười Cả nhà, kể cả bác mẹ chồng, cứ bảo thẳng họ “là đồ mất gốc”, về tìm hiểu lại xem tục mở hàng nó có ý nghĩa gì. Không thì cho họ xem bài san sẻ của tôi và bảo với họ rằng, đến lương 50 triệu mà người ta vẫn còn mừng tuổi có 20 ngàn đấy.

Mạnh Kiên (Thái Nguyên)
Chờ thưởng Tết, nhân sự ngân hàng người mừng kẻ lo

Chi nhánh nào đạt kế hoạch kinh doanh thì nhân sự vui vẻ khi đề cập đến thưởng Tết, ngược lại không ít người buồn rầu vì năm nay không hoàn thành chỉ tiêu.

Thu Nhàn, nhân viên tín dụng thuộc bộ phận khách hàng doanh nghiệp của một nhà băng cổ phần có trụ sở phía Nam đang lo lắng vì phòng cô không đạt chỉ tiêu, do tình hình cho vay với doanh nghiệp rất khó khăn. "Khả năng sẽ không có thưởng. Nếu không được thưởng thì chẳng biết Tết này sẽ tiêu xài ra sao. Giờ tôi chỉ mong mình và các Các bạn trong phòng có được một tháng thưởng đã là may lắm rồi", cô phân trần.

Năm trước ngân hàng cô không thưởng tháng 13, còn thưởng Tết âm thì phải căn cứ trên chỉ tiêu của phòng và từng cá nhân. Nếu công ty nào đạt kế hoạch kinh doanh, kiên cố nhân viên được thưởng, thấp nhất là một tháng cao nhất 3 tháng lương. Còn những chi nhánh không đạt chỉ tiêu thì viên chức không được thưởng đồng nào.

Năm nay, rất nhiều nhà băng có dư nợ tín dụng tăng thấp. DongABank, Eximbank, OCB... Qua 9 tháng tín dụng vẫn âm.



Một nhân viên của DongA Bank thanh minh, do hoạt động nhà băng vừa trải qua một năm đầy chật vật nên khả năng thưởng rất khó. Anh này cho rằng, bản thân mỗi nhân viên đều hiểu tình hình chung của nhà băng nên chắc chắn có sự cảm thông.

Vài năm gần đây, phần đông các nhà băng đều vận dụng hình thức thưởng dựa trên chỉ tiêu kinh doanh. Do đó, mức thưởng của các nhân viên thuộc những bộ phận khác nhau có sự xa rời tương đối lớn. Với phương thức tính thưởng này, viên chức tín dụng thuộc phòng ban khách hàng cá nhân có ưu thế nhất. Bởi trong năm qua, khi đơn vị sản xuất ngưng trệ, co hẹp vay vốn khiến tín dụng gần như tắc nghẽn ở mảng này thì mảng cá nhân lại sôi động. Các ngân hàng đưa ra rất nhiều chính sách khuyến mãi, giảm lãi suất để đẩy mạnh cho vay khiến dư nợ ở mảng bán sỉ tăng khá mạnh.

Sacombank là một tiêu biểu, dư nợ tín dụng tăng trưởng trong 11 tháng đầu năm đạt gần 15%, trong đó khối khách hàng cá nhân chiếm hơn 50% tổng dư nợ của ngân hàng. Hao hao, VPBank tín dụng tăng tới 34,8% trong 9 tháng đầu năm và dư nợ cá nhân cũng chiếm phần đông.

Lan Phương, nhân sự tín dụng mảng khách hàng cá nhân của VIB cho biết, năm nay không chỉ phòng cô vượt chỉ tiêu mà hầu như bộ phận khách hàng cá nhân ở các chi nhánh khác của ngân hàng đều đạt hoặc vượt. "Tôi nghĩ năm nay sẽ được thưởng tương đối khá", cô nói. Theo Phương, năm trước những cơ quan vượt chỉ tiêu, viên chức được thưởng thấp nhất cũng 2 tháng, còn cao nhất lên đến 3-4 tháng lương.

Trong khi đó, anh Văn, viên chức của HDBank - một ngân hàng vừa sáp nhập với DaiABank vào năm ngoái cho biết, mặc dù tới giờ chưa nghe thông báo gì về thưởng nhưng anh khá lạc quan. Bởi theo Văn, năm 2013 dù ngân hàng còn nhiều khó khăn do trong quá trình sáp nhập nhưng vẫn thưởng cho nhân viên 70% tháng lương 13. Ngoại giả, Tết âm cũng có thưởng dựa theo xếp loại. Nhân viên loại kém được nửa tháng, còn nhân viên tốt thì 3 tháng.

"Năm nay, tình hình kinh doanh của nhà băng tôi khá hơn rất nhiều nên mức thưởng chắc chắn sẽ bằng hoặc cao hơn chứ không thể thấp", anh kỳ vẳng.

Đàm đạo với VnExpress.Net, ông è cổ Ngọc Tâm, Phó tổng giám đốc ngân hàng Nam Á cho biết, năm nay tình hình kinh doanh khó khăn nhưng ngân hàng vẫn đạt được kế hoạch đề ra. Theo ông Tâm, đây là nhờ vào sự nỗ lực rất lớn của cả tập thể NamA Bank. Do đó, để khích lệ ý thức làm việc của cán bộ nhân viên, khả năng nhà băng sẽ thưởng 2 tháng thu nhập.

Tại nhà băng Hồ Chí Minh Thương Tín - Sacombank, tổng giám đốc Phan Huy Khang cũng cho hay, hiện nhà băng chưa quyết toán cuối năm nên chưa có con số thưởng Tết cụ thể. Tuy nhiên, ông Khang thông tin, lợi nhuận nhà băng năm nay khả năng đạt 100% kế hoạch (kế hoạch lợi nhuận trước thuế năm 2014 của Sacombank là 3.000 tỷ đồng) nên chắc chắn sẽ có tháng lương thứ 13 cho cán bộ nhân sự.

"Còn thưởng Tết âm thì nhà băng sẽ họp bàn sau để đưa ra chính sách thưởng sao cho thích hợp nhất", ông nói.

Phó giám đốc ngân hàng quốc gia chi nhánh TP HCM, ông Nguyễn Hoàng Minh cho biết thêm, đến cuối 31/12 các ngân hàng trên địa bàn mới có thống kê cụ thể về lợi nhuận (đã có trích lập phòng ngừa rủi ro). Còn bây chừ, nhìn nhận trên các con số về chênh lệch giữa thu nhập và tổn phí (tức chưa có trích lập ngừa rủi ro) thì có phần khả quan hơn năm trước.

Lệ Chi

Chủ Nhật, 20 tháng 9, 2015

Để trở thành nhà quản lý giỏi

quản trị nhân viên là một nghệ thuật đòi hỏi các nhà quản lý phải biết đối nhân xử thế, công minh với nhân viên của mình.

Sau thời gian tiếp cận, làm quen với nhân sự, nhà quản trị giỏi sẽ nhận diện và phân tích được tính cách của từng thành viên, từ đó xây dựng mối kết liên dựa trên tình cảm công việc, xây dựng uy tín, vai trò của mình trong mắt nhân sự. Tập thể đoàn kết thì mới đi đến thành công, quản trị nhân viên cũng cần xây dựng từ nền móng chắc chắn thì mới có thể đưa cơ quan phát triển, thành đạt. Nếu người làm quản trị để xảy ra cảnh huống “trên bảo dưới không nghe” hoặc “bằng mặt không ưng ý” thì hậu quả là công tác bị đình trệ và ảnh hưởng trầm trọng đến doanh nghiệp.

Hồ hết viên chức đều không thích cấp trên huênh hoang, tự mãn hoặc thiếu thực lực. Hậu quả là người quản trị bị chính nhân sự của mình cô lập, tách rời khỏi đội, nhóm. Người làm quản trị không nhất mực phải giỏi nghiệp vụ mới được nhân sự cấp dưới nể trọng mà họ đánh giá điều đó từ nhiều nguyên tố khác. Phần lớn viên chức thích một người sếp nói ít làm nhiều hoặc đưa ra được những quan điểm, giải pháp có giá trị cho một vấn đề khó khăn, nan giải nào đó... Đặc biệt là cách cư xử, lời ăn ngôn ngữ... Của sếp cũng khiến nhân sự nể phục.

Điều quan yếu nữa chính là “lời khen”. Trong công tác, nhân sự nào cũng muốn được cấp trên khen ngợi về một vấn đề, ý kiến xuất sắc nào đó trước tất cả thành viên trong nhóm vì đó sẽ là liều thuốc kích thích tinh thần, ý chí để nhân viên hoàn tất tốt công việc. Tuy nhiên, phải biết cách khen thưởng cá nhân hoặc tập thể đó như thế nào để các viên chức đồng cấp khác không bị hụt hẫng, chán nản mà thay vào đó là sự cầu tiến, ý chí cố gắng, kiên tâm làm việc tốt hơn nữa nhằm không bị kém cạnh đồng nghiệp. Nếu viên chức nào đó đạt thành tích thật sự xuất sắc thì việc tuyên dương trước đội nhóm không có gì phải tranh luận nhưng nếu chỉ là những thành tích nho nhỏ thì không nên.

Tường Phước
Sưu tầm: đơn xin việc tiếng anh

Thứ Ba, 8 tháng 9, 2015

25 cách làm tăng sự trung thành của nhân sự

(HR) Không cần những khoản tiền thưởng hậu hĩ hay lời hẹn hứa thăng tiến xa vời, bạn vẫn có thể khiến nhân sự cảm thấy được coi trọng và muốn gắn bó lâu dài với tổ chức. Dưới đây là 25 hành động đơn giản nhưng ý nghĩa như vậy:

1. Mời những viên chức, nhóm làm việc thành công tới báo cáo thành tích với ban quản lí cao cấp.
2. Đề nghị mọi người đề cử và bầu cho nhân sự xuất sắc nhất trong tháng.
3. Thực hành một chương trình kiểm tra nhân viên. Tích điểm thưởng cho những hoạt động hăng hái của nhân sự. Điểm thưởng có thể được quy đổi thành các phần thưởng nhỏ hoặc quyền lợi đặc biệt.
4. Lập mưu hoạch thực hành một buổi tiệc chúc mừng bất thần dành cho nhân viên/ nhóm thành công.

5. Không kiệm lời truyền tụng nhân viên. Nếu bạn thấy nhân sự có sự mô tả xuất sắc, hãy thật lòng chúc mừng và ca ngợi họ. Báo cáo lại với cấp trên về thành tích của nhân viên đó.
6. Trong thư gửi cho toàn thể nhân viên trong phòng, hãy dành vài dòng để khen ngợi những cá nhân xuất sắc. Yêu cầu nhân sự làm điều hao hao với đồng nghiệp của mình.

7. Gọi riêng nhân sự tới văn phòng của bạn để cảm ơn anh/ chị ấy về thành tích tốt.
8. Thiết lập   viên chức  http://blognhansu.Net   một chương trình điều tra viên chức. Nó cũng đơn giản như cỗ áo thư góp ý để hoàn tất những bản điều tra về công ty.
9. Biểu hiện sự hứng khởi, quan tâm của bạn trước sự phát triển nghề nghiệp của các thành viên trong nhóm.

10. Nhớ và cơ quan chúc mừng sinh nhật hay nhân dịp kỉ niệm đặc biệt của viên chức.
11. Lưu ý tới kĩ năng giao tiếp của bạn. Bạn nên gọi viên chức bằng tên thay vì họ. Lắng nghe một cách tích cực và cẩn thận nghĩ suy của họ. Kể cả giao tiếp phi ngôn ngữ cũng có thể mang lại hiệu quả. Hãy cười thật tươi và bắt tay mạnh mẽ với viên chức để biểu đạt tình cảm của bạn.
12. Thiết lập mối quan hệ giữa viên chức với quản lí cấp cao hơn. Một ý tưởng dành cho bạn: tạo thời cơ cho một nhân viên mới ăn trưa với chủ tịch doanh nghiệp.

13. Yêu cầu nhân viên sáng tạo và bầu cử cho giải thưởng dành cho chính họ.
14. Gửi mail cám ơn những viên chức làm việc quá giờ.
15. Cho phép nhân sự chọn lọc nhiệm vụ tiếp theo của mình. Nếu được như vậy, nhân sự sẽ nỗ lực cống hiến nhiều hơn và lâu dài hơn.

16. Bổ nhiệm nhân sự thành công làm chuyên viên, cố vấn cho văn phòng.
17. Công ty “cuộc họp đặc biệt” để tôn vinh những nhân sự xuất sắc.
18. Ghi nhận thành tích cá nhân của viên chức như A vừa đứng đầu trong cuộc chạy marathon của doanh nghiệp hay hay B tích cực hiến máu cho cơ quan Chữ thập đỏ. Hãy tuyên dương họ ngay phần đầu buổi họp viên chức bình thường.

19. Vào dịp đặc biệt, có thể cho phép nhân viên nghỉ trưa quá giờ.

20. Sáng tạo cách ngợi ca nhân sự của riêng bạn thay vì chúc mừng chung chung.
21. Bao gồm cả những người quản lí cấp trên trong các buổi chúc mừng công của văn phòng. Họ có thể phát biểu và trao các món quà nhỏ để cổ vũ nhân viên.

22. Hỏi ý kiến nhân sự về các hoạt động ngoài công việc, cuộc họp hoặc những dịp vui khác. Nhân viên muốn tận hưởng phần thưởng theo cách riêng của mình.

23. Viết một bức thư chính thức giảng giải chi tiết tại sao một nhân viên nào đó xứng đáng được ca ngợi. Gửi bản copy tới nhân sự cũng như người quản lí cao hơn và lưu một bản trong giấy tờ của nhân sự đó.

24. Lập giải thưởng ghi nhận sự đóng góp của những nhân sự liên tiếp hoàn tất công việc xuất sắc.
25. Ủng hộ viên chức bằng cách tạo thời cơ phát triển công bằng cho họ. Hãy quan hoài một tí tới cả cuộc sống cá nhân của họ để tăng cường sự hiệp tác giữa đôi bên.

Quantri.Vn

Sưu tầm:  kinh nghiệm đi xin việc