Thứ Sáu, 24 tháng 4, 2015

Để xây dựng bản đánh giá nhân viên hiệu quả

(VietQ.Vn) - Để có quy trình kiểm tra viên chức hiệu quả, trước nhất các doanh nghiệp cần đầu tư xây dựng một bản đánh giá nhân viên chi tiết, thích hợp với tiêu chí, định hướng của cơ quan.

Một số cơ quan hiện thời đã tự xây dựng bản đánh giá nhân viên cho riêng mình. Bên cạnh đó do không có cơ sở vững chắc cũng như hiểu không đúng quy trình, tiêu chuẩn kiểm tra nhân viên của họ không phát huy được hiệu quả.

1. Bản đánh giá nhân viên cụ thể và thường xuyên

Một bản kiểm tra nhân viên càng cụ thể và minh bạch thì càng mang lại nhiều ích lợi cho cấp nhân viên và quản lý. Cấp quản trị cần chia bản kiểm tra viên chức thành các mục tiêu và tiêu chí cụ thể về năng lực thực hành công tác. Xác định chừng độ quan trọng của các mục tiêu là một yếu tố không thể thiếu trong bản đánh giá nhân sự. Với các tiêu chí như vậy, bản đánh giá viên chức sẽ giúp cho viên chức hiểu rõ họ được kiểm tra như thế nào. Từ đó doanh nghiệp có thân xác định các cá nhân xuất sắc điển hình để có chế độ khen thưởng ăn nhập.



Cấp quản trị cần thực hiện bản đánh giá nhân sự thường xuyên và liên tiếp theo hằng năm, quý hoặc hàng tuần để phát huy hiệu quả của bản đánh giá nhân sự. Việc thường xuyên đàm luận mục đích và phương pháp làm việc sẽ là một cách thức hiệu quả giúp viên chức giải quyết các vấn đề phát sinh chóng vánh và tránh tình trạng tồn đọng trong 1 thời kì dài. Thực hiện xuyên suốt với cơ chế kiểm tra 360 độ là một cách giúp cấp quản lý thu thập thông báo đầy đủ cũng như quan điểm phản hồi kiểm tra của cấp nhân sự. Cách này không chỉ bảo đảm tính khách quan của bản đánh giá nhân sự mà còn giúp xây dựng 1 môi trường làm việc chuyên nghiệp và hiệu quả.

2. Bản kiểm tra nhân sự tạo động lực làm việc

Một trong những nguyên tố quan yếu khi cấp quản trị thực hành bản kiểm tra viên chức là cung cấp cho cấp viên chức những phản hồi mang tính xây dựng, góp ý, tránh tình trạng công kích bị động vào điểm yếu của viên chức. Cấp quản trị cần xác định được động cơ khiến viên chức làm việc để có 1 bản đánh giá viên chức hiệu quả hơn. Nhiều cấp quản trị thực hành trên các kpi đánh giá viên chức mẫu khá qua loa và kiểm tra một cách cảm tính, máy móc. Cách đánh giá này sẽ không hiệu quả vì không có sự trao đổi trực tiếp về mục đích và hiệu suất công tác giữa cấp quản lý và nhân viên. Cấp quản trị nên tụ hội đàm đạo về thành tích công việc, khó khăn và thách thức gặp phải và cách giải quyết vấn đề trong bản kiểm tra nhân sự. Như vậy họ có thể hoàn thiện và phát triển chuyên môn của họ.

3. Năng lực của phòng viên chức

Năng lực hiện hữu của phòng nhân sự và các cấp quản lý cũng là nhân tố quyết định lựa chọn hệ thống KPI. Hệ thống KPI tập hợp về ouput sẽ không đòi hỏi năng lực chuyên môn của phòng nhân viên. Trái lại, hệ thống KPI về năng lực và hành vi sẽ đòi hỏi năng lực cao hơn do phòng viên chức cần xác định rõ ràng mối kết liên giữa kết quả và hành vi/ năng lực.

Hệ thống KPI tốt là hệ thống KPI thực tế với hoàn cảnh doanh nghiệp của mình, khả thi, thu thập được thông tin chuẩn xác với chi phí và thời kì hợp lý. Nếu muốn thiết lập các KPIs cho từng bộ phận, nhân sự nhân viên phải tham vấn với trưởng bộ phận đó và cao cấp hơn (họ cần những thông báo gì để đưa ra các quyết định quản lý) tuy nhiên, cũng cần căn cứ vào mục đích và chức năng của phòng ban đó…

thái bình

Quản lý   nhân viên   theo cách Matsushita

Trải đời qua con đường đầy gian truân từ một người thợ điện đến ông chủ và người sáng lập công ty Matsushita Electric Industrials Co., Ltd., Konosuke Matsushita luôn mong muốn truyền lại kinh nghiệm của mình cho những thế hệ đi sau. Những cuốn sách của ông về quản trị tổ chức đã trở thành sách gối đầu giường của các nhà lãnh đạo khắp nơi trên thế giới. Bài viết dưới đây được trích lược từ loạt bài báo nức tiếng của ông về nghệ thuật quản lý.

Cách thu hút những nhân sự tốt

 Các nhân viên tốt thường đến với nơi nào cần họ

Bạn tìm được những viên chức mà bạn đích thực muốn có được họ trong đội ngũ của mình trong trường hợp nào? Nói cho cùng thì đó là do căn số hoặc may mắn – những nguyên tố nằm ngoài tầm kiểm soát của con người. Nhưng có một điều không thể phủ nhận là những người cấp thiết cho công việc thường tụ họp ở những nơi cần họ hơn cả. Chẳng bao giờ có chuyện những người như vậy lại tập trung lại một chỗ nếu không có điều gì chung cùng cuốn hút họ. Những nhân sự tốt thường hội tụ vào một tập thể mà người chủ muốn có được họ.

 Hãy tìm những người đáng tin cậy và tận tâm

Khi tìm viên chức, dĩ nhiên chúng ta thường muốn tìm người tốt. Điều đó có tức là gì? chắc chắn là tiêu chuẩn của mỗi cơ quan, mỗi ngành đều khác nhau. Ở Matsushita Electric, các tiêu chuẩn thừơng không được đặt ra một cách cứng nhắc. Chúng tôi cho rằng mỗi cá nhân đều có những khả năng và phẩm chất nổi bật, và chúng tôi hội tụ vào việc tìm cách áp dụng những phẩm chất đó một cách tốt nhất. Song chúng tôi cũng có những tiêu chuẩn căn bản mà các cơ quan Nhật ít hay nhiều đều dựa vào, đó là: độ tin cậy và tính tận tụy quan trọng hơn sự nổi bật và tuấn kiệt đặc biệt. Một doanh nghiệp có những nhân sự tốt vững chắc sẽ gây được thiện cảm của xã hội.

 Hãy chọn những người may mắn

Những người đen đủi có thể thua ngay cả những khi có thể tránh được thất bại, còn những người may mắn có thể thành công bất kể có khó khăn gì. Thành công hay thất bại đều không thuộc tầm kiểm soát của con người. Bên cạnh đó, có một số người may mắn hơn những người khác. Chả hạn bạn có 2 ứng viên và bạn phải quyết định nhận 1 trong 2 người. Cả 2 đều giỏi chuyên môn, cả năng lực lẫn phẩm chất cá nhân đều tương đương nhau. Trong trường hợp đó, tôi sẽ không dựa vào hồ sơ ứng tuyển lẫn giấy giới thiệu, mà sẽ tìm cách xác định xem ai là người may mắn hơn, và tôi sẽ nhận người đó.

 Tài năng kiệt xuất và khả năng làm việc thật sự

Khi thuê nhân viên, lẽ hẳn nhiên là muốn chọn những người giỏi nhất và thiên tài nhất. Tuy nhiên, nếu chỉ thuê những thiên tài thì bạn có thể sẽ thất bại nếu họ không thể hòa hợp với nhau. Hãy hình dung là bạn tuyển 4 nhân viên khác nhau. Nếu 1 người trong số họ đặc biệt nhân tài thì 3 người còn lại phải được   tuyển dụng   dựa trên những phẩm chất khác, như tính kiên định hay khả năng thích nghi chả hạn. Ý tưởng rất hay là phối hợp nhiều loại người khác nhau, một trong số đó có thể là vận động viên. Một doanh nghiệp tập trung chỉ toàn anh tài là một điều hãn hữu thấy. Những tài năng thường được phân tán một cách rất ngẫu nhiên giữa các tổ chức khác nhau.

Song dù sao thì ý định thu thập chỉ toàn người giỏi trong một đội ngũ cũng không phải là ý tuởng hay. Những người giỏi thường ít chịu nghe ý kiến của bạn hơn và cũng ít có thái độ nghiêm trang với công tác hơn. Thậm chí nếu bạn giao cho họ việc gì đó thì họ cũng luôn cố gắng cãi cho việc họ không muốn làm việc đó. Trí tuệ và sự thông minh không phải lúc nào cũng đồng nghĩa với khả năng làm việc thật sự.

 Những người không phải là viên chức của bạn có thể trở nên khách hàng của bạn trong mai sau

Nếu bạn là người đảm đang các vấn đề về nhân sự thì cần nhớ rằng khi một số người tìm việc may mắn trở thành viên chức của công ty bạn thì những người không được nhận vào làm cũng vẫn còn là những khách hàng tiềm năng của bạn. Bạn không nên làm mất đi ấn tượng tốt về tổ chức mình với họ. Bởi lẽ chính việc họ đã đến đúng doanh nghiệp của bạn để xin việc đã nói lên rằng trong mai sau họ cũng sẽ vẫn quan tâm đến doanh nghiệp bạn và mua sản phẩm của bạn.

 Những nhân sự giỏi phải đến làm việc tại các công ty nhỏ nhiều hơn

Trong một xã hội lý tưởng thì các nhân sự giỏi chẳng thể chỉ tụ hợp ở các tập đoàn lớn, mà phải dàn đều ra các cơ quan nhỏ hơn nhưng cũng có ý nghĩa quyết định. Bởi lẽ nền kinh tế quốc dân không chỉ dựa trên các tập đoàn lớn. Ở Nhật có rất nhiều trường đại học nhà nước. Để duy trì các trường đại học này, ngân sách quốc gia phải chi một số tiền không nhỏ, điều đó có tức thị mỗi sinh viên được đầu tư một số tiền lớn của những người đóng thuế. Khi tốt nghiệp, những sinh viên giỏi nhất của các trường vững chắc sẽ vào làm việc cho các tổ chức quốc gia hoặc các cơ quan lớn. Nhưng vì trong suốt thời kì họ học, họ được tài trợ bằng các khoản tiền thuế mà trong đó các công ty nhỏ cũng có phần đóng góp, bởi vậy tình trạng đó hoàn toàn không công bằng chút nào.

Cách phát triển con người

 Những khả năng của con người là không có giới hạn

Con người về thực chất là thích điều khiển cả vũ trụ. Họ có tiềm năng vô hạn để phát triển. Tôi cho rằng sứ mệnh của con người là giúp cho quá trình sản sinh và phát triển của nhân loại bằng cách tìm ra những gì tinh túy nhất trong bản thân mình cũng như ở những người khác và làm sao để sử dụng tối đa những phẩm chất này. Điều này ai cũng có thể làm được.

 Tạo ra môi trường để mọi người có thể biểu đạt những khả năng của mình

Mỗi người trong chúng ta đều có những năng lực tiềm ẩn. Những khả năng này chưa biểu thị ra ngoài được chừng nào chúng ta còn chưa ở trong một môi trường thuận tiện. Cho nên việc tạo cho mỗi người một vị trí và cảnh huống phù hợp có ý nghĩa sống còn trong việc cho phép họ phát triển những khả năng của mình.

   Tuyển dụng   nhân viên là một nghĩa vụ xã hội

Mỗi một đơn vị, dù là ở lĩnh vực nào, tồn tại được là nhờ có nhu cầu của xã hội. Doanh nghiệp là một tổ chức xã hội và phục vụ cho lợi ích của con người cùng những nhu cầu của họ. Mặt khác, cơ quan lại sử dụng đất đai, nhân công và các nguồn lực khác – tất cả đều là những định nghĩa mang thuộc tính xã hội. Kể cả khi bạn là người kiến lập nên đơn vị thì điều đó cũng không có tức là đơn vị đó thuộc toàn quyền sở hữu của bạn. Suy nghĩ đó sẽ giúp bạn có thêm sự quyết đoán để thực hiện những việc mà trong trường hợp thông thường bạn không đủ kiên quyết để thực hành.

Đứng trên cương vị người quản lý, thỉnh thoảng bạn sẽ cần phải mắng hoặc phạt cấp dưới. Chúng ta đều là con người và không làm ai thích những cảnh huống xung đột, cả người phạt cũng như người bị phạt. Tuy nhiên, khi bạn nhận thức được rằng đơn vị của bạn là một phương tiện mang lại của nả cho xã hội và việc tuyển dụng viên chức cũng là một công tác mang tính xã hội thì bạn sẽ hiểu rằng chẳng thể vì những tình cảm riêng tư mà từ chối làm những việc bạn cần phải làm. Bạn cần phải cảnh cáo và phải nói thẳng quan điểm của mình khi việc đó là cần thiết, vì lợi ích của xã hội.

 Con người trước, sản phẩm sau

Sau khi thành lập công ty của mình, tôi đã nói với các cộng sự trẻ của mình rằng: "Nếu các khách hàng có hỏi Anh chị, Matsushita Electric sản xuất sản phẩm gì thì Anh chị em hãy trả lời rằng đơn vị chúng ta sinh sản trước tiên là con người. Sau đó mới đến sản phẩm là các thiết bị điện tử."

Ngay từ lúc đó tôi đã hiểu rằng nguyên tố trước nhất trong kinh doanh chính là yếu tố con người. Nói cách khác là nếu các nhân viên của bạn được   tập huấn   và sẵn sàng tự hoàn thiện như những con người có cá tính thì lúc đó doanh nghiệp của bạn mới có thể thành công. Sinh sản các thiết bị điện tử là một sứ mệnh quan trọng, nhưng để thực hiện nó một cách tốt nhất thì trước tiên là phải ưu tiên phát triển các khả năng tiềm ẩn của các nhân viên.

 Hãy tỏ ra độ lượng với các nhân viên của mình

Nếu bạn tuyển dụng 10 người thì bao giờ cũng sẽ có 1 người không thực hành công tác theo đúng đề nghị. Bạn sẽ nghĩ là bạn đã mắc sai lầm khi nhận người đó vào làm việc. Tuy nhiên, kể cả khi trong số 10 người đó có thêm 2 người nữa như vậy thì cũng chẳng có gì quan trong lắm, bởi không có họ thì công việc vẫn cứ thực hành được như không. Nói một cách khác là khi tuyển dụng 10 người thì ngay từ đầu bạn cần phải chuẩn bị tâm lý là bạn sẽ chẳng trông đợi được vào ít nhất là 3 người trong số họ.

Khi đơn vị của tôi lớn đến độ có 50 nhân viên, hồ hết họ đều làm việc tận tụy, bên cạnh đó, cũng có 1 "quả táo thối". Tôi rất buồn rầu về chuyện này đến mất ăn mất ngủ. Nhưng sau nhiều lần dằn vặt thì tôi "ngộ" ra 1 điều: đơn giản là tôi cần phải hài lòng thực tế là những viên chức như vậy sẽ còn xuất hiện nhiều trong sự nghiệp của tôi. Thử hỏi, có bao lăm người phạm pháp trong cả nước? Tôi nghĩ rằng, có gần 100 ngàn người là phạm tội rõ rệt đến mức phải bị tống giam. Song trên thực tiễn thì số người phạm tội nhưng được thắng kiện còn nhiều hơn gấp 3, nếu không nói là gấp 5 lần. Nghĩ suy như vậy, rút cuộc thì tôi rút ra là tất cả các nhân viên của tôi đều là người tốt. Hơn nữa, sẽ rất khó quản lý một cơ quan lớn với nhiều viên chức mà lại bị quá bận đầu bởi một hoặc 2 nhân viên không được nồng nhiệt. Nghĩ suy này của tôi đã giúp tôi rũ bỏ được những ý nghĩ tiêu cực và làm tôi ngủ ngon hơn.

 Đúng người đúng việc

Những viên chức giỏi, được tập huấn cẩn thận không phải bạn cứ muốn là họ đến với đơn vị bạn. Bạn có thể không tìm thấy một người nào như vậy kể cả khi bạn   kiếm tìm   rất lâu và rất kỹ. Tốt hơn cả là bạn hãy huấn luyện và đào tạo những nhân viên mà bạn có trong tay để họ có thể thực hành tốt công tác của mình. Lãnh đạo có tức thị bạn phải muốn huấn luyện nhân viên của mình với tất cả ái tình thương và sự say mê.

Hiệu quả công tác của nhân viên thường phụ thuộc một phần vào tâm cảnh của họ, cảnh ngộ cuộc sống của họ và điều kiện làm việc. Bạn cần phải quan hoài đúng mức đến những yếu tố này, để các nhân viên của bạn có thể làm việc với hiệu suất cao nhất, khi họ biết rằng có người quan tâm đến họ và thấu hiểu họ. Nếu bạn giao cho mỗi nhân viên của mình một công việc phù hợp thì họ sẽ thực hiện tốt hơn và hiệu quả hơn. Xung quanh ta có rất nhiều những tuấn kiệt còn chưa được phát hiện và thành ra, nhận ra chúng và phát triển chúng là điều rất quan trọng.

 Đặt nhiệm vụ ăn nhập

Để mọi người có thể diễn đạt được khả năng của mình thì cần phải có những mục tiêu cụ thể để họ phấn đấu. Là người lãnh đạo, bạn cần hiểu rằng mục đích đặt ra cho mỗi nhân viên cần phải phù hợp với mục tiêu chung của cơ quan và của bộ phận. Nếu bạn không biết cách biểu đạt mục tiêu một cách rõ ràng cho viên chức và ảnh hưởng họ thì có nghĩa là bạn không phù hợp làm lãnh đạo. Hãy đặt ra mục tiêu cho tập thể và họ sẽ cho bạn thấy họ thực hiện mục tiêu đó một cách xuất sắc như thế nào. Nếu bạn không làm điều đó, nhân viên của bạn sẽ không biết phải đi về hướng nào, không có đủ động lực để sáng tạo, và như vậy họ sẽ không cố gắng để thực hành nhiệm vụ.

Chỉ đặt mục tiêu thôi còn chưa đủ. Mục tiêu còn phải được đặt ra sao cho ăn nhập với thực tế để tương trợ những cố gắng của các viên chức của bạn trong việc thực hiện mục đích đó. Ngoại giả, mục tiêu còn phải được đặt ra dần dần, từng bước. Khả năng làm điều đó của bạn sẽ cho thấy bạn có biết sử dụng những khả năng của viên chức một cách tốt nhất hay không.

 Lãnh đạo phải đòi hỏi cao

Nếu bạn chỉ đặt mục đích mà không yêu cầu phương pháp thực hành cho đúng thì bạn sẽ chẳng thể trở thành một nhà nhà đạo giỏi. Nhiệm vụ của người lãnh đạo là ảnh hưởng các nhân sự hành động bằng cách đưa ra cho họ những định hướng để họ phấn đấu, chẳng hạn như: "Đến cuối năm nay, tôi muốn Các bạn đạt được điều ...". Nếu như những đòi hỏi của bạn cứng rắn và có cơ sở, các viên chức của bạn sẽ sẵn sàng làm việc cật lực để thực hiện cho được mục đích đã đề ra. Khách hàng của bạn sẽ hài lòng, công ty sẽ phát triển, còn tiềm năng của các nhân sự cũng sẽ được nâng cao.

 Hãy cho người ta thời cơ làm việc và dạy họ trong công tác

Huấn luyện con người là điều rất quan yếu và khôn xiết thiết thực. Hãy giao cho nhân sự của bạn một công việc gì đó và cho họ tự thực hiên công việc đó. Khả năng của họ sẽ được tăng cường, mà sự tăng trưởng của mỗi nhân sự chính là kho báu của cơ quan. Tôi thường nói rằng, khả năng quản lý chính là khả năng huấn luyện và tự đào tạo. Trong 10 người có đủ điều kiện học tập và cơ sở để phát triển khả năng quản lý thì chỉ có 1 người là tập được khả năng này.

 Cách học tốt nhất là học trên công tác

Để tập huấn viên chức, không cần phải có những điều kiện đặc biệt. Làm việc trong môi trường kinh doanh thật sự chính là phương pháp đào tạo tốt nhất, hơn bất cứ một buổi học nào mà họ trải đời qua.

 Hãy phân công công việc nhưng đừng quên kiểm soát

Nếu bạn biết cắt cử công việc cho người khác, điều đó không có tức là bạn không chịu bổn phận về công tác đó. Bạn là người đứng đầu công ty và bạn phải luôn nhớ rằng chung cục thì chính bạn là người độc nhất chịu nghĩa vụ về những gì đang xảy ra. Nếu bạn xác định được điều này thì bạn sẽ thường xuyên theo dõi mọi việc.

Khi đã tin tưởng giao công việc cho ai thì bạn cần phải cố gắng không can thiệp vào quá mức cần thiết. Chỉ khi công việc đích thực đã đi chêch hướng thì bạn hãy cho lời khuyên và điều chỉnh công tác để đưa nó về đúng hướng.

 Hãy bình tĩnh khi gặp sai trái lớn

Nếu một nhân viên của tôi phạm phải một sai trái nghiêm trọng, tôi không bao giờ chọn cách quở gay gắt mà thường an ủi người đó để anh ta khỏi lo lắng: bởi ai cũng có lần phạm sai lầm. Tôi luôn cố gắng động viên người đó và thuyết phục anh ta cố gắng thử thêm lần nữa, rút kinh nghiệm từ sai trái mới rồi.

Sở dĩ tôi không quở mắng anh ta là vì không cần tôi trách móc thì anh ta cũng đã tự dằn vặt mình và buồn phiền vì thất bại của mình. Rầy la chỉ làm cho mọi việc tồi tệ hơn mà thôi. Điều cấp thiết nhất vào lúc này là sự cổ vũ. Tôi đã nói với anh ta rằng cơ quan không bởi vậy mà phá sản và yêu cầu anh ta đừng tiếp tục buồn phiền như vây.

 Không cứng quá cũng không mềm quá

Có một câu thành ngữ xưa nói rằng: "khi bảo ban ai đó thì đừng cứng quá nhưng cũng đừng mềm quá". Hiểu nôm na thì bạn cần phải nửa cứng nửa mềm, nhưng tôi thì khuyên rằng chỉ nên nghiêm khắc 1 phần, còn 9 phần là phải khoan thứ. Thiếu mềm dẻo trong lãnh đạo chính là con đường dẫn đến thất bại. Song, để có thể khoan dung trong phần lớn thời gian thì bạn cần phải tỏ ra rất hà khắc khi cần.

Tốt hơn cả là mắng 1 lần thay vì 10 lần. Nhưng 1 lần đó cần phải có tác dụng của 10 lần. Không bao giờ mắng không phải là cách đúng, nhưng mắng người ta suốt ngày như dội bom cũng không hiệu quả.

 Hãy thưởng phạt phân minh

Quản trị một doanh nghiệp, quan yếu hơn cả là tạo ra một bầu không khí động viên, kết đoàn và hợp tác. Chính sách của công ty có thể rất tốt, nhưng nếu có rào cản giữa các bộ phận thì hiệu quả công tác của các nhân sự sẽ triệt tiêu lẫn nhau và sẽ chỉ có hại hơn là có lợi cho doanh nghiệp. Để các nhân viên của bạn có tinh thần hợp tác thì bạn cần phải xác định rõ, khi nào sẽ được khen thưởng còn phạm vào điều gì sẽ bị trừng phạt.

Có nhiều tuýp nhân viên khác nhau, và cần phải đánh giá họ không chỉ theo lượng công tác họ làm, mà còn phải theo cách họ làm việc. Những viên chức chuyên cần cần được khen thưởng, còn những viên chức lười biếng cần được uốn nắn. Nói cách khác là sự thưởng phạt cần phải xác đáng. Thiếu nó sẽ rất khó tạo ra cảm hứng làm việc trong hàng ngũ nhân sự, dù cho bạn có kêu gọi họ đoàn kết và hiệp tác đến bao nhiêu chăng nữa.

 Hãy rút ra cái lợi từ khả năng của mọi người

Xử sự tính toán và mánh lới không phải là cách tốt trong giao tiếp với nhân sự. Dù sao thì chính sách tốt nhất vẫn là xử sự thiên nhiên. Khi bạn giận dữ, bạn cần giận dữ một cách tự nhiên. Khi nhân viên làm một điều gì đó không đúng, bạn vẫn cần phải mắng họ.

Ứng xử thiên nhiên là tốt, nhưng chưa đủ. Một điều quan yếu khác nữa là triết lý điều hành và cảm nhận về sứ mạng của đơn vị bạn. Chính điều này đã giúp tôi trong tiếp xúc với viên chức của tôi.

Một nhân tố quan trong tiếp theo là khả năng sử dụng nhân sự một cách tối ưu. Mỗi con người là một cá thể khác biệt và có những phẩm chất đặc biệt của mình. Tôi luôn cố gắng tìm ra những phẩm chất đó và tìm cách áp dụng một cách tốt nhất. Trên chặng đường tôi đã đi qua, tôi đã mở ra nhiều phẩm chất đầy hứa hẹn trong những con người mà nhiều người nói với tôi rằng họ không có gì đặc biệt. Nhưng khi tôi phát hiện ra những phẩm chất đó của họ và đặt họ vào chức phận phù hợp, họ đã diễn đạt là những nhân sự có khả năng và đáng tin cậy. Tôi đã phát hiện ra rằng, một số phẩm chất của họ có vẻ như là điểm yếu nhưng rốt cuộc đã trở nên điểm mạnh của họ.

 Hãy coi nhân viên của bạn như thủ trưởng của bạn

Nhìn lại dĩ vãng, tôi thấy đã có rất nhiều người đến với công ty tôi kể từ ngày đầu khi chúng tôi còn là một cơ quan gia đình nhỏ cho đến hiện trạng như ngày nay. Hầu như tất cả những người đó tôi đều thấy họ hơn tôi nhiều mặt và tôi ít khi nghĩ về họ như về những người cấp dưới của mình.

Song vì tôi là người sáng lập và song song là chủ tịch của doanh nghiệp, thỉnh thoảng tôi cũng khuyên người này hoặc người kia làm thế này hay thế khác, có thể la rầy trách hoặc xử phạt vì họ cẩu thả hoặc có hành động không tốt. Tôi từng rất nghiêm khắc, bởi vì tôi cần phải như vậy. Song cả khi tôi làm điều đó, tôi cũng luôn kính trọng mọi người và luôn nghĩ trong đầu về những điểm mạnh của cá nhân họ.

 Hãy dẹp những tình cảm riêng tư sang một bên: hãy công bằng

Khi là nhà lãnh đạo, bạn không thể cho phép cái riêng ảnh hưởng đến cái chung. Không bao giờ nên bị tương tác bởi ý thích cá nhân hay ác cảm trong điều hành. Có nhiều cơ quan sử dụng người theo những ý thích cá nhân của lãnh đạo, song sớm hay muộn thì những công ty đó cũng sẽ thất bại.

Bạn cần phải tụ hội vào những phẩm chất nghề nghiệp của nhân viên. Càng không công bằng khi bạn không thích người nào đó mặc dù anh ta vẫn hoàn thành công việc rất tốt. Bạn cần phải gắng tỏ ra hàm ân người đó vì nếu không có anh ta thì công việc sẽ không được hoàn tất.

 Hãy lắng nghe nhân viên của mình

Bạn có thể có 2 cán bộ lãnh đạo với những khả năng tương đương nhau. Nhưng nếu cấp dưới của một người được đào tạo tốt và làm việc tích cực, còn cấp dưới của người kia thì tiêu cực và làm việc mà "không có lửa trong mắt", thì chẳng thể không nhận thấy rằng người thứ nhất là một lãnh đạo tốt, còn người thứ hai thì không.

Có thể có hàng trăm lý do dẫn đến những dị biệt này, song lý do chính, theo tôi, nằm ở khả năng biết lắng tai cấp dưới của họ. Những nhân viên làm việc dưới quyền một lãnh đạo biết lắng tai quan điểm của họ sẽ tự cân nhắc kỹ những hành động của mình, điều đó sẽ cho phép họ tích lũy được kinh nghiệm và lớn lên về chuyên môn. Có một người cấp trên như vậy đối với họ là một hạnh phúc, và điều đó mang lại cho họ nồng hậu và sự tự tín. Tầm nhìn của họ sẽ mở mang hơn, nhận thức về công việc của họ cũng sâu hơn, và điều này giúp nâng cao chất lượng thực hành công tác của họ.

Khi thủ trưởng không nghe ý kiến của viên chức, nhân sự sẽ chán. Họ sẽ mất đi sự hứng thú với công tác và không có sự tự tín. Và sự phát triển của họ cả về mặt chuyên môn cũng như con người chỉ dừng lại ở đó.

 Hãy để cho viên chức của bạn biết về những sai trái của bạn

Trong thời kì làm việc, mọi người từng biết đến những lời khiển trách nặng nài nỉ của tôi ngay cả đối với các lãnh đạo cao cấp và được kính nể trong cơ quan. Khi nghe họ nói điều gì đó, tôi có thể trả lời rất gay gắt: "Sao anh lại có thể nói thế được? Anh đã hiểu lầm hoàn toàn. Nếu anh hiểu như vậy thì anh nên xem lại đi". Người bị tôi nói như vậy đã rất ngượng suy bì thấy mình bị chủ toạ hạ thấp trước mặt cấp dưới của mình. Sau đó anh ta có thể đến chỗ tôi để phản đối: "Ông làm như vậy là bất nhẫn. Ông làm như vậy để làm gì? Nếu ông nói những điều này trước mặt viên chức của tôi, tôi sẽ không còn mặt mũi nào nữa. Điều đó sẽ làm tôi mất hết uy tín và lòng tin của mọi người". Nhưng tôi giải thích cho anh ta hiểu để anh ta không lo lắng cho uy tín của mình. Có thể sẽ tốt hơn nếu viên chức của anh ta biết những điểm yếu và những sai lầm của anh ta. Tôi luôn cố gắng làm như vậy: thừa nhận những sai trái của mình và cho mọi người cùng biết. Một nhân sự trẻ nhất trong công ty cũng có thể đến gặp tôi và nói: "Thưa ông, có lẽ ông đã sai rồi?" Và tôi giải đáp: "Ồ, anh hoàn toàn đúng. Chúng ta thử cùng sửa xem sao". Tôi không nghĩ rằng uy tín của tôi do vậy mà bị lung lay. Bạn không cần phải kể hết tất cả những sai trái của mình cho viên chức nghe, nhưng bạn hãy tin rằng thế nào họ cũng biết một đôi sai lầm của bạn. Những lời khiển trách của tôi đối với vị lãnh đạo kia không phải phát xuất từ sự thiếu tin tưởng, mà bởi vì anh ta không muốn thừa nhận sai trái của mình, những sai trái mà tôi muốn anh ta nhìn cho kỹ và cho các viên chức của anh ta cùng biết.

Hãy giao việc một cách tình cảm

 Sự may mắn có vai trò rất quan trọng

Kể cả khi bạn tuyển một nhân viên vào làm và đinh ninh rằng đó là chọn lọc lý tưởng thì khi người đó bắt tay vào việc, hoàn toàn có thể vỡ vạc đáng ra rằng lựa chon của bạn không hẳn là tốt nhất. Và trái lại, bạn có thể nhận ai đó vào làm theo yêu cầu của người bạn dù rằng bạn có những linh giác không tốt lắm, và sau đó bạn lại phát hiện ra rằng người đó là một nhân sự cần cù và rất hợp với bạn. Riêng tôi luôn khá may mắn trong việc này và chỉ có vài nhân sự là thực sự không ổn. Tôi luôn cố gắng tìm hiểu vì sao lại như vậy, và rút cục thì tôi đi đến nhận định là điều đó đơn thuần do may mắn.

Những điều cần biết khi định mức   lương

 Lương cần phải xác đáng và tương hợp

Tôi cho rằng, ta cần phải tự hỏi mình như những thành viên của xã hội và như những người lãnh đạo, ta đã quan tâm đến việc xác định một mức lương công bằng và hợp lý ở mức cần thiết hay chưa.

 Công việc có thể tốt hơn nếu tăng lương

Tôi cho rằng, chẳng thể đòi hỏi hiệu suất làm việc cao ngay từ đầu, mà cần phải tăng hiệu quả công tác bằng cách khuyến khích nhân sự làm việc ưng chuẩn hình thức tăng lương.

 Mục tiêu chung cục là đạt được mức lương cao nhất

Xã hội phát triển tỉ lệ thuận với mức tăng thu nhập của người dân. Bên cạnh đó, đơn vị cũng là một phần của thế giới kinh doanh rộng lớn, vì vậy chẳng thể cho phép mình tách biệt hẳn với moi người. Điều này đúng cả đối với thị trường trong cũng như ngoài nước.

Quantri.Vn

0 nhận xét :

Đăng nhận xét