Thứ Hai, 12 tháng 10, 2015

Dụng nhân như dụng mộc

(HR) Tìm ra điểm mạnh thật sự của mỗi người, rồi tổ chức, sắp xếp công tác xoay vòng quanh điểm hay, sẽ đánh thức tiềm năng con người. Để làm được điều này, cơ quan phải đánh giá đúng năng lực của viên chức, phân biệt được cái gì có thể được   huấn luyện   , cái gì chẳng thể đào tạo được.
Để từ đó, tạo ra những con đường thăng tiến nghề nghiệp khác nhau. Mỗi con đường đều kèm theo những lần tăng   lương   và thưởng cân xứng với sự đóng góp thật sự của mỗi người.

Người phục vụ cao hơn quản lý

Không giống với kỹ năng và kiến thức, sự xuất sắc trong mỗi vai trò đòi hỏi một năng khiếu rất khó tập huấn. Tài bán hàng và tài quản trị dù không loại trừ lẫn nhau nhưng khác nhau. Có những vai trò thoạt nhìn có vẻ hao hao nhưng bản chất bên trong là khác nhau.

Từ thực tế này, một loạt các lâu hỏi được đặt ra: tại sao chúng ta không cho ưu đãi xuất hiện nhiều hơn và mỗi vị trí hoàn tất xuất sắc nhiệm vụ đều có thể được ưu đãi? vì sao chúng ta cứ cân nhắc mọi người vào vị trí mà họ không thể làm tốt? Làm sao để giải quyết tình trạng thiếu kính trọng đối với người ở vị trí thấp?...

Bởi vậy, trước khi cân nhắc ai vào vị trí nào đó, chúng   viên chức  http://blognhansu.Net   ta nên quan sát, kiểm tra thật kỹ, xem họ có tuấn kiệt để làm tốt vai trò đó không, họ có khả năng phấn đấu để trở thành thích hợp.

Trong bất cứ trường hợp nào, dù công việc nào đi nữa, nếu “đo” trình độ và tưởng thưởng xứng đáng, mọi người sẽ cố gắng để trở nên người giỏi nhất. Mọi nỗ lực của người quản lý để giúp nhân viên định hướng nghề nghiệp lại sẽ gặp khó khăn nếu cách trả lương vẫn ngầm bảo họ cần phải nhìn lên để được thăng chức.

Chúng ta bị kích thích bởi đồng bạc bằng những cách khác nhau, và ít ai trong số chúng ta lại khước từ nó. Vì thế, sẽ dễ hơn cho các nhà quản trị trong việc tạo ra những con đường thăng tiến nghề nghiệp khác nhau nếu mỗi con đường đều “kèm theo những lần tăng lương”.

Cách trả lương xứng đáng sẽ giúp công ty tưởng thưởng những viên chức có năng lực. Càng xuất sắc thì nhân viên sẽ lãnh càng nhiều tiền. Bên cạnh đó, thực tiễn phức tạp hơn nhiều vì nhiều vị trí có giá trị hơn vị trí khác. Một phi công có giá trị hơn một tiếp viên. Một quản lý khách sạn có giá trị hơn người phục vụ.

Nhưng một vị trí diễn đạt xuất sắc vẫn có giá trị hơn một quản lý thường nhật. Một hệ thống tính lương phải tinh vi đủ để phản ảnh sự chồng chéo này. Mức lương cao nhất của vị trí thấp hơn phải vượt lên trên mức lương thấp nhất của vị trí cao hơn.

Tại đơn vị Merril Lynch, mức lương cao nhất cho một vị trí tham mưu tài chính là 500.000USD một năm. Ngược lại, mức lương thấp nhất cho một giám đốc chi nhánh là 150.000USD một năm.
Điều này có tức là nếu bạn là chuyên gia bản vấn thành công và muốn chuyển sang vai trò quản trị, bạn phải đối đầu với nguy cơ giảm 70% lương. Nhưng nếu bạn giỏi trong vai trò quản lý thì mức lương của bạn có thể lên đến cả triệu USD.

Walt Disney cũng có hệ thống lương hao hao. Một người phục vụ xuất sắc trong nhà hàng lương tối đa là 60.000USD một năm. Nếu chọn con đường quản trị, lương khởi điểm 25.000USD một năm.
Trả lương cho “người hùng”

Giả sử ở vị trí 1, mức lương thấp nhất 3 triệu đồng, mức lương cao nhất 10 triệu đồng. Ở vị trí 2, mức lương thấp nhất là 5 triệu, mức lương cao nhất 15 triệu. Nếu ở vị trí 1, viên chức xuất sắc, nhận được mức lương là 10 triệu đồng. Từ vị trí 1 thăng tiến lên vị trí 2, nếu xuất sắc, được nhận mức lương 15 triệu đồng; nếu không thành công, có thể chỉ được nhận 5 triệu, nghĩa là mất đi 5 triệu đồng (10 - 5).
Hơn nữa, cách tính này sẽ làm chậm lại việc leo lên “nín thở” và mù quáng của một số viên chức. Nó buộc mọi người phải suy nghĩ và hỏi “vì sao tôi phải lên nấc thang kế tiếp một cách hấp tấp như thế?”.

Mọi viên chức phải xem kỹ lưỡng nấc thang này, đưa lên bàn cân những nhiệm vụ mà họ phải thực hiện khi leo lên đấy và năng lực thật của họ. Câu giải đáp sẽ trung thực và xác thực hơn. Tránh được tình trạng ghen đua, giày xéo, hại lẫn nhau để được thăng chức. Mọi người đều phát huy điểm hay nhất của mình. Như vậy giá trị tạo ra cho công ty sẽ lớn hơn.

Một số cơ quan lại có hệ thống tính lương tương tự như thế nhưng có điều chỉnh. Stryker, nhà sinh sản công cụ y khoa, doanh thu 2 tỷ USD một năm, có mức lương cho nhân sự bán hàng là 40.000 – 250.000 USD một năm. Nhưng mức lương cao nhất cho vị trí quản trị chỉ là 200.000 USD một năm. Vì sao Stryker lại chọn cách tính lương như thế?

Họ đánh giá những người bán hàng giỏi rất cao và muốn những cá nhân xuất sắc này ở cạnh khách hàng càng lâu càng tốt. Họ muốn viên chức phải suy nghĩ chín chắn trước khi bước vào vị trí quản trị. Bất luận vì lý do gì đi nữa, Stryker rất thành công, với hàng ngũ viên chức bán hàng và quản trị giỏi, doanh số và lợi nhuận tăng đều 20% trong 20 năm qua.
Quantri.Vn

Khi nhân sự đang có năng lực bỗng trở nên yếu kém

Câu hỏi luôn khiến các nhà quản trị đau đầu là nên xử trí thế nào trong trường hợp một viên chức có năng lực bỗng trở nên yếu kém và biểu lộ nhiều vấn đề. Không thể tìm được một câu giải đáp chung cho câu hỏi này, bởi mọi việc phụ thuộc vào trình độ của mỗi nhà quản lý cũng như tuỳ từng trường hợp cụ thể.

Hãy giả như rằng bạn có một nhân viên gần như hoàn hảo. Viên chức này không ngừng biểu thị tính sáng tạo trong công việc, có tinh thần hợp tác, rất thành công và luôn có những đóng góp đáng kể vào nỗ lực chung của tập thể. Anh ta nhiệt tình chỉ dẫn và trợ giúp các thành viên khác trong đơn vị, thường xuyên đề xuất những giải pháp mới và luôn hoàn tất công tác theo đúng thời hạn đề ra, chưa kể thái độ, tinh thần của viên chức này rất lạc quan, hăng hái và hoà đồng với tập thể.
Tuy nhiên, gần đây, bất chợt các ưu điểm trên biến mất. Viên chức này không còn tinh thần hiệp tác nữa, làm việc kém hiệu quả, thiếu năng động, hay tỏ ra gắt gỏng, thậm chí rơi vào trạng thái chán nản. Công việc hoàn thành không đúng thời hạn và mọi tính cách tốt đẹp trước kia nhường nhịn như đã bị bao phủ bởi một đám mây mù.

Nếu trường hợp này xảy ra, sẽ không cần đến một chuyên gia tầm cỡ như Sigmund Freud – cha đẻ của bộ môn phân tích tâm lý - mới có thể nói cho bạn biết rằng viên chức này vừa trải qua một sự kiện hay một cú sốc nào đó làm huỷ hoại sinh lực, lòng nhiệt thành và năng suất công tác của họ. Tự bạn cảm thấy điều này và nhường nhịn như mọi người khác cũng nhận ra. Vậy thì bạn phải làm gì đây?

Trước hết, bạn cần hiểu rằng không có thay đổi nào mà không có cỗi nguồn ảnh hưởng đến một vài sự nhận thức nào đó, cả bên trong (nội tại cá nhân) lẫn bên ngoài (từ cấp trên, đồng nghiệp, hay một người quan trọng nào đó…). Cách đơn giản nhất để thấu hiểu được vấn đề của viên chức là trực tiếp trò chuyện với họ.

Nhưng hãy khoan đã! Trước khi bạn chuyện trò với nhân sự đó, có lẽ bạn sẽ muốn chuẩn bị chút đỉnh cho một cuộc thảo luận thẳng thắn bằng việc thu thập một vài dữ liệu cần thiết. Đó có thể là bàn bạc với nhà quản lý trực tiếp của viên chức hay lãnh đạo nhómvề những vấn đề bạn quan tâm, tìm hiểu sâu hơn chừng độ hiệu suất công tác của viên chức, coi xét lại các nguyên tố công tác bao gồm chất lượng và tỷ lệ các sai sót, nghiên cứu các quan điểm của bộ phận   nhân sự   về nhân viên đó. Tiếp theo, bạn hãy xem xét các bản biểu lộ công tác của nhân viên để hiểu được chuẩn xác nhân viên đang thực thụ làm gì, sau đó đối chiếu với những nghĩ suy của bạn về việc nhân viên phải làm. Những gì bạn muốn ở đây là phác họa nên một bức tranh khái quát về tình huống trước khi trò chuyện với viên chức. Bạn hãy làm những việc này thật mau lẹ, bởi thời gian đã quá đủ kể từ khi những hành vi thất thường của nhân sự xuất hiện. Không nên lãng phí tổn thêm thời gian nữa!

Sau đó, bạn yêu cầu gặp viên chức tại một địa điểm trung lập như phòng họp hay một khu vực nào đó hoàn toàn yên ổn tĩnh. Tránh bàn về việc này với nhân viên ngay tại nơi làm việc của họ, bởi điều này có thể gây ra những tác động không mấy tích cực (sau khi đàm đạo với bạn, viên chức sẽ không có nơi “ẩn nấp an toàn” nào để trở về).

Nếu không tìm được địa điểm trung lập nào thích hợp, bạn có thể gặp gỡ nhân viên tại văn phòng làm việc của mình. Hãy mời nhân viên vào và ngồi xuống. Mục đích ở đây là tạo ra một bầu không khí thân thiện và cởi mở, nơi hai người sẽ chuyện trò như những người bạn chứ không phải giữa ông chủ và nhân sự. Nhớ rằng bạn đang nói chuyện với người trước đây làm việc tích cực và rất hiệu quả. Giờ đây đã có một điều gì đó phát sinh, và mục đích của bạn là tìm hiểu xem đó thực sự là chuyện gì, từ đó đề ra các cách thức được cả hai bên tán đồng nhằm giúp nhân viên trở lại nhịp độ làm việc trước đây.

Nên cố gắng tránh việc ngồi sau bàn làm việc của bạn - chắc hẳn bạn không muốn những rào cản giao du hay một bầu không khí không thân thiện huỷ hoại cuộc trò chuyện. Nếu có thể, bạn hãy ngồi trò chuyện quanh một chiếc bàn tròn để bạn không miêu tả chút gì vị thế quyền lực của mình hay tạo ra một khoảng cách quá lớn với viên chức. Nếu không có bàn tròn, bạn có thể kéo chiếc ghế của mình lại ngồi cạnh viên chức. Hãy xây dựng một mối quan hệ thân thiện chuẩn y việc duy trì giao tiếp bằng mắt, không bắt chéo tay hay chân, và cái nhìn cảm tình luôn mô tả trên khuôn mặt bạn. Thậm chí cả khi bạn có thực quyền, bạn cũng không cần chứng tỏ vị thế “ông chủ lớn” để chê trách về sự yếu kém trong công tác của nhân viên.

Hãy khởi đầu cuộc đối thoại với giọng nhẹ nhàng và nói về các thành công trong kí vãng của viên chức, đồng thời biểu dương thành tích của họ. Nếu được, bạn cũng nên đề cập tới các kế hoạch trong tương lai gần cho sự nghiệp của viên chức cũng như con đường thăng tiến cá nhân của anh ta.
Sau đó, trong khi tiếp tục duy trì sự xúc tiếp qua ánh mắt, bạn có thể khởi đầu với một trong hai hướng. Một là bạn có thể tỏ ra hoàn toàn cương trực và nói rằng: “Mọi việc đang trở nên tồi tệ (hay không được tốt, hay không nhất quán với thành tích trong kí vãng…)”. Những lời nói này phải dựa trên một vài nguyên tố cơ bản như lời nhận xét, dữ liệu thực hành công việc, số lần vắng mặt, hành vi không thường nhật….

Hai là bạn có thể nói bóng gió hơn hơn và hỏi nhân sự: “Anh đánh giá công việc (hay hành vi, thái độ, tâm cảnh) của mình gần đây như thế nào?”. Nếu bạn sử dụng phương pháp tiếp cận này, bạn phải chuẩn bị nhận lời giảng giải của nhân sự rằng: “Mọi thứ vẫn tốt đẹp cả … có nhẽ chỉ không hoàn hảo mà thôi, nhưng vẫn có thể bằng lòng được”. Lúc đó, bạn cần sử dụng các thông báo, chứng cứ thu thập được để cho viên chức thấy “không phải mọi việc đều ổn”.

Bạn tin chắc rằng không phải tất cả đều tốt đẹp cả, nhưng đừng tỏ ra quá rắn rỏi. Việc biểu lộ sự cả quyết mạnh mẽ sẽ khiến nhân sự phủ nhận hoàn toàn hay chỉ thừa nhận một phần rất nhỏ những vấn đề đang được đề cập đến. Nếu nhân sự cố gắng phủ nhận thông tin bạn đưa ra về “chuyện gì đó không ổn”, thì bạn cũng đừng thúc ép họ. Thay vào đó, bạn hãy đưa ra các dữ liệu chứng minh và nói chuyện với nhân sự về kết quả làm việc gần đây của họ. Rất có thể viên chức không muốn thừa nhận với bạn là anh ta đang gặp phải những vấn đề nào đó (chẳng hạn tác động đến gia đình, các vấn đề về chất kích thích, rượu chè, vấn đề thiếu năng lực, sợ hãi và hồi hộp…), nhưng mục tiêu của bạn không phải là buộc nhân sự thừa nhận vấn đề của họ, mà là nhìn thẳng vào thực tế là anh ta đang đánh mất hiệu suất làm việc vốn có.

Thường ngày, nhân viên sẽ thừa nhận rằng thời kì gần đây đúng là họ đang làm việc không được hiệu quả như trước. Khi đó, bạn có thể khởi đầu đi vào bàn thảo về các phương pháp giúp nhân viên phục hồi hiệu suất làm việc, cũng như lấy lại tinh thần tích cực của họ. Biện pháp có thể là những khoá   tập huấn   bổ sung hay sự giám sát chặt chẽ hơn, có thể là những phương tiện làm việc ăn nhập hơn hay các yêu cầu hoàn thành công tác sát sao hơn, lộ trình công việc và thời kì biểu làm việc của nhân sự cần được chỉnh sửa lại để cho phép họ có được quãng thời kì thư giãn cần thiết, hoặc vài ngày nghỉ phép để lấy lại ý thức. Bạn thậm chí có thể gợi ý về việc   kiếm tìm   một nhà tư vấn hay một chuyên gia tâm lý nào đó để giúp viên chức giải tỏa uẩn khúc của mình và giảm thiểu những tác động bị động mà các sự kiện, vấn đề đã thúc đẩy đến họ. Trong bất kỳ trường hợp nào thì mối quan tâm cốt tử của bạn vẫn là giúp nhân sự ổn định ý thức, cũng như tìm lại được khả năng làm việc hiệu quả của họ trước đây. Và cho dù bạn sử dụng những phương pháp tiếp cận khác nhau để trao đổi và giúp đỡ nhân viên giải quyết uẩn khúc, thì nguyên tố chủ chốt mà bạn cần nhớ vẫn là phải luôn kiểm tra cao những nỗ lực cá nhân của nhân viên cùng với các thành tích công tác trong kí vãng. Nhiệm vụ của bạn, và cũng là nhiệm vụ của các nhân sự có ảnh hưởng, là đi đến một biện pháp hăng hái để đưa một nhân viên yếu kém ngày nay trở về thành một nhân viên làm việc hiệu quả như vốn có.

Quantri.Vn

1 nhận xét :

  1. KHÁC NHAU GIỮA MÁY PHUN BỘT GIÁ RẺ VÀ MÁY PHUN BỘT CHÍNH HÃNG

    máy phun bột trét bả là thiết bị hiện đại giúp các nhà thầu tiết kiệm được rất nhiều chi phí và nhân công so với việc trét bột bằng tay.

    Hiện nay, trên thị trường có rất nhiều đơn vị cung cấp thiết bị này, tuy nhiên bạn nên tìm đến những đơn vị uy tín để đảm bảo mua được sản phẩm chất lượng với mức giá phải chăng và được hưởng các chính sách hậu mãi, bảo hành đầu đủ. Vào đây xem chi tiết phân biệt máy phun bột bả.

    Máy phun sơn là công cụ hỗ trợ có khả năng bơm và phủ màu sơn với áp lực cao trong những công trình lớn. Khi sử dụng người dùng máy phun sơn nước sẽ tự mình trải nghiệm bề mặt sơn láng mịn, đều màu sơn và dễ dàng sơn ở lớp bảo vệ hay vật liệu kiểm soát ăn mòn. Nắm bắt được nhu cầu của người sử dụng. Hiện nay trên thị trường đã xuất hiện rất nhiều loại máy phun sơn khác nhau, với các mức giá khác nhau, hiệu quả đem lại khác nhau. Vậy làm cách nào để có thể lựa chọn cho mình một loại máy phun sơn phù hợp cho quá trình thi công? Rẻ đã đủ tốt chưa? Máy phun sơn giá rẻ có đáng để đầu tư không? Loại máy nào phù hợp? Hãy xem chi tiết bài MÁY PHUN SƠN GIÁ RẺ CÓ ĐÁNG ĐỂ ĐẦU TƯ?


    Công Ty TNHH Thiết Bị Bảo Kim
    VP Hồ Chí Minh: 69 đường số 2, Khu phố 4, P. An Phú, Quận 2,

    VP Hà Nội: 121 D4 Khu đô thị Đại Kim, P. Định Công, Q. Hoàng Mai, Hà Nội

    Hotline: 0913 123 345

    ĐT: (08) 6287 2951 - Fax: (08) 6281 8259

    website: http://mayphunsonwagner.vn/



    Trả lờiXóa