03:24
Nguyen Hung Cuong
Chữ P thứ 5 trong quản lý nhân sự
Mô hình 4P trong marketing được mở rộng thành 7P, trong đó chữ P thứ năm có ý tức thị bao so bì, đóng gói (package).
Những ấn tượng về hình thức bên ngoài của sản phẩm có ảnh hưởng quan yếu đối với phản ứng của người mua. Người ta có thiên hướng tin cậy những sản phẩm có mẫu mã đẹp hơn những sản phẩm được đựng trong bao so bì kém phẩm chất. Trong quản lý nhân viên , nhà quản lý cũng là khách hàng của người lao động và là đối tượng của tác động marketing thương hiệu con người.
Đôi lúc, đấy là sự marketing vô thức, cụ thể là có khi một người nào đó lỡ gây ra một sai sót nhỏ nhưng bị người khác có ấn tượng và “gán nhãn” dựa trên những ấn tượng đó.
Tỉ dụ, một nhân sự mới nếu ăn mặc thiếu tề chỉnh trong ngày trước nhất đi làm thì rất dễ bị kiểm tra là người xuềnh xoàng. Rất có thể ngay từ ấn tượng trước nhất không đẹp mà các cộng sự sẽ tỏ ra thiếu tôn trọng và không kiểm tra cao năng lực chuyên môn của người ấy và sự ngộ nhận đó có ảnh hưởng đến công việc lâu dài của “quân nhân mới”.
Tại không ít cơ quan đã xảy ra vô thiên lủng trường hợp mà chỉ phê chuẩn đôi ba sự kiện nhỏ nhưng có ấn tượng, các nhà quản trị kiểm tra thiên lệch một nhân sự và đánh giá ấy có khi theo suốt quá trình hợp tác giữa hai phía, tương tác mạnh đến cách cư xử và quyết định của nhà quản lý đối với viên chức đó.
Trong truyện Tam quốc diễn nghĩa, mãnh tướng Lữ Bố chỉ vì bị “gán nhãn” bất trung (giết hai nghĩa phụ Đinh Nguyên và Đổng Trác) mà phải bước vào cửa tử. Tào túa định tha chết cho Lữ Bố vì đó là một tướng uy dũng kiệt xuất, nhưng rút cục đã treo cổ Lữ Bố chỉ vì câu “chọc gậy bánh xe” của Lưu Bị là “Ngài quên Đinh Nguyên và Đổng Trác rồi ư?”.
Chính Tào toá từng hành thích Đổng Trác nhưng lại sợ gặp phải kết cục như Đổng Trác. Người người đều biết Đổng Trác đáng chết, nhưng mấy ai đủ tự tín rằng mình không đáng chết như Đổng Trác trong mắt một ai khác? Trong xã hội học, lý thuyết gán nhãn hiệu (tiếng Anh: labeling theory) giải thích về chuyện một hành vi ở người này bị xem là không tốt (lệch lạc), trong khi hành vi tương tự ở người khác thì lại không có vấn đề gì.
Qua đó, lý thuyết này nhấn mạnh đến tính tương đối trong việc đánh giá hành vi của con người.
Cũng một hành vi, người ta có thể hiểu khác nhau trong các cảnh huống khác nhau, chả hạn một vị lãnh đạo say rượu trong một bữa tiệc cùng đồng nghiệp có thể được xem là hòa đồng hết mình với nhân viên, nhưng cũng có thể bị chê là rượu chè bệ rạc, thiếu khả năng kiểm soát hành động.
Trong quản lý nhân sự, dùng “đúng người đúng việc” là một đề nghị quan trọng. Bên cạnh đó, đó lại là một điều không đơn giản đối với cả những nhà quản trị sáng láng nhất.
Trong Tam quốc diễn nghĩa, khi danh tướng Trương Phi vì say rượu mà để mất Từ Châu vào tay Lữ Bố thì nhiều người đọc tức thì đổ hết lỗi cho Trương Phi, nhưng nếu xét cho kỹ thì đó chính là một thất bại trong việc dùng người của Lưu Bị.
Là anh em kết nghĩa, đáng ra Lưu Bị phải hiểu rõ năng lực và phẩm chất của người em kết nghĩa và nói theo cách của giới lái buôn đương đại thì vị chủ tịch hội đồng quản trị ấy đã chủ quan giao cho Trương Phi chức giám đốc điều hành (CEO), toàn quyền cai quản và quyết định “doanh nghiệp Từ Châu” trong thời kì chủ tịch đi công việc.
Do quyền lực được giao quá lớn so với kinh nghiệm quản trị, tân giám đốc Trương Phi đã phạm sai trái, khiến đơn vị làm ăn mất mùa và sau đó bị thâu tóm. Đó là một hệ quả tất yếu.
Duyên cớ căn bản là Lưu Bị đã “gán nhãn” cho Trương Phi là người được tín nhiệm, phù hợp nhất cho vị trí tổng giám đốc Từ Châu. Cho nên, chữ P chung cục của mô hình 7P trong marketing là con người (People).
Dù được xếp cuối nhưng đó lại là yếu tố quyết định sự thành bại của các chiến lược hoạt động, từ Product (sản phẩm), Price (giá cả), Promotion (xúc tiến, khuyến mãi), Place (địa điểm), Packaging (đóng gói, bao so bì) đến Positioning (định vị).
Nếu chỉ nhìn nhãn hiệu (Packaging) mà bỏ quên nguyên tố con người (People) vốn phức tạp, đa diện thì nhà quản lý khó có được cái nhìn khách quan để ra những quyết định đúng đắn.
Quantri.Vn
Chuyện sa thải nhân sự
Vào đầu năm nay, Jobsite, một trang web tuyển dụng trực tuyến của Anh, đã tiến hành điều tra 2000 người trước khi đi đến kết luận về những căn nguyên khiến người cần lao nói lời chia tay với nhà tuyển dụng . Kết quả là cứ 3 nhân viên mất việc thì có đến 2 người đưa ra lý do chẳng thể hòa hợp với tập thể, chẳng thể thâm nhập vào văn hóa doanh nghiệp. Cách tốt nhất để giải quyết là nhà tuyển dụng cần chú ý kiểm tra khía cạnh này ngay từ thời đoạn tiếp xúc với ứng viên trong thời kì phỏng vấn. Ngoài ra, nhiều đơn vị lại cho rằng cần có một khoảng thời gian khăng khăng để thử thách rồi đưa ra câu giải đáp cũng chưa muộn.
Tại sao viên chức mới đi khỏi?
Việc chẳng thể hòa nhập vào môi trường làm việc có nguyên nhân bắt nguồn từ cả 2 phía là nhà tuyển dụng và ứng viên: nhà tuyển dụng luôn đặt ra những câu hỏi quen thuộc có sẵn và người tìm việc cũng đáp lại bằng những câu giải đáp theo mẫu cho trước. 54% người tìm việc than phiền rằng họ không nhận được thông tin đầy đủ và bản thân họ cũng bị nhà phỏng vấn hiểu không đúng, chưa kể có đến 91% ứng cử viên chỉ nói những gì mà họ cho rằng nhà phỏng vấn muốn nghe.
Như vậy, vô hình chung cả 2 phía đã làm đối phương lầm lẫn về các kỹ năng, phẩm chất của mình và sự thực chỉ hé lộ khi quyết định đã được bằng lòng, ứng cử viên trở nên nhân viên chính thức của cơ quan.
Đương nhiên, việc ứng viên có hòa đồng được với tập thể hay không là rất quan trọng, nhưng điều này quả thực rất khó xác định dựa trên những cuộc phỏng vấn. Thành ra, thỉnh thoảng người ta phải nhờ đến sự viện trợ của một số trắc nghiệm tâm lý, dù biết trước rằng chừng độ xác thực của những kết quả thu được chỉ là tương đối. Không ít nhà tuyển dụng lại có quan điểm khác. Họ cho rằng khi bản thân không phải là chuyên gia phân tách tâm lý, thì cách thức đơn giản và an toàn hơn cả đối với họ vẫn là tiến hành buổi phỏng vấn tiêu chuẩn và đặt những câu hỏi tiêu chuẩn. Ở đây, điều quan trọng đối với nhà tuyển dụng là tìm hiểu về động cơ và những duyên cớ thực thụ khiến người tìm việc chọn đơn vị của họ chứ không phải bất cứ doanh nghiệp nào khác.
Khả năng hòa nhập của nhân sự mới vào môi trường văn hóa tập thể đã hình thành trước đó sẽ được bộc lộ hoàn toàn trong thời gian thử việc. Thực tiễn cho thấy, phần đông các “bộ đội mới” không vượt qua được thời đoạn khó khăn này không phải vì lý do nhà tuyển dụng không hài lòng với kỹ năng chuyên môn của họ, mà chính là vì họ chẳng thể quen được với phong cách làm việc và hoạt động của tập thể mới. Như thế, mọi việc quay trở lại từ đầu với quá trình kiếm tìm , sàng lọc và tuyển dụng…
Để tránh những quyết định tuyển dụng không mang lại hiệu quả khi viên chức mới mau chóng rời đi, có cơ quan đã để cấp trên trực tiếp của bộ phận có vị trí cần tuyển dụng đến tham dự phỏng vấn, có nơi đề nghị ứng cử viên thử làm việc trong một đôi ngày. Ngoại giả, điều này ít xảy ra, vì các đơn vị đều e ngại người tìm việc, dù chỉ trong thời hạn ngắn ngủi và với trình độ không phù hợp, sẽ tiếp cận được những bí ẩn kinh doanh của mình.
Giải pháp sáng suốt nhất có nhẽ là đặt ra những tiêu chuẩn của riêng mình, tức thị thiết lập hệ thống các giá trị sao cho toàn bộ viên chức có thể nắm bắt và thấu hiểu, bao gồm khả năng dàn xếp quan hệ với tất cả đồng nghiệp trong đơn vị, các giá trị tinh thần, khát vọng thay đổi và phát triển, sự quan hoài thật tình đối với mọi người. Việc ứng viên có thích hợp và chấp nhận những giá trị này hay không sẽ trở thành rõ ràng sau khi kiểm tra và phỏng vấn. Nếu ứng viên thể hiện bản thân là một chuyên gia siêu hạng, nhưng lại không phù hợp với văn hóa công ty, thì gần như vững chắc là anh ta sẽ không có được cái gật đầu của nhà tuyển dụng: bao giờ cũng vậy, các đơn vị cần bảo vệ sự vẹn tuyền của nền móng văn hóa đã được tập thể viên chức của mình dày công xây đắp và họ không bằng lòng đánh đổi văn hóa công ty để lấy một ứng viên có vẻ hoàn hảo .
Còn nhân sự cũ bị sa thải vì lý do gì?
Có đến 95% xác suất các đơn vị không thải hồi nhân viên chỉ vì lý do đang có những người với khả năng tương đương và chấp thuận mức ưu đãi thấp hơn muốn ứng cử vào vị trí của anh ta. Thế nhưng vì sự không trung thành với đơn vị, từ nhân sự hiệp đồng đến giám đốc điều hành đều phải trả giá đắt.
Duyên cớ cốt yếu của phần đông các quyết định thải hồi là không hoàn thành nhiệm vụ. Theo thống kê của dự án phát triển nhân viên do Begin Group tiến hành, có đến 45% số trường hợp bị thải hồi là vì lý do này, trong đó không loại trừ những nhà quản lý cao cấp không đáp ứng được kỳ vẳng của các chủ đầu tư.
Số giám đốc bị cho nghỉ việc vì lý do không trung thành với doanh nghiệp có phần ít hơn. Kết quả điều tra cho thấy, số viên chức bị thải hồi vì không trung thành hay không thể hòa hợp với văn hóa đơn vị chiếm 12%. Cũng cần nói thêm rằng bộ phận nhân sự luôn cảm thấy khó khăn mỗi khi phải quyết định cho các nhà quản trị cao cấp thôi việc, bởi tập thể cần có thời gian để làm quen và thích nghi với phong cách làm việc của nhà quản lý mới, chưa kể hoạt động thường ngày có thể bị ảnh hưởng xấu.
Hơn 20% doanh nghiệp được hỏi đã thừa nhận rằng họ buộc phải nói lời chia tay với nhân sự của mình do những vấn đề phát sinh trong quá trình kinh doanh. Việc mất mát viên chức còn làm các đơn vị đau đầu hơn, nếu những người từng nắm giữ các vị trí quan yếu trước kia nay chuyển sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh, nhưng bù lại, chỉ có 5% số đơn vị thải hồi nhân viên vì lý do tìm được ứng viên đòi hỏi mức lương thấp hơn.
Lại có những trường hợp thải hồi gây ra không ít kinh ngạc và hoàn toàn không mang tính điển hình. Ví dụ có công ty quyết định cho nhân sự mất việc chỉ vì lý do các nhân sự này thường xuyên sử dụng hộp thư điện tử và Internet vào mục đích các nhân. Tính chất thiết thực của vấn đề làm cho America Management phải tiến hành cuộc nghiên cứu nghiêm chỉnh với sự tham dự của 1100 viên chức văn phòng ở nhiều cơ quan khác nhau trên khắp nước Mỹ. Kết quả cho thấy, có đến ¾ số người được hỏi thừa nhận đã để công tác chậm trễ đáng kể chỉ vì sử dụng Internet.
(Quantri.Vn)
Mô hình 4P trong marketing được mở rộng thành 7P, trong đó chữ P thứ năm có ý tức thị bao so bì, đóng gói (package).
Những ấn tượng về hình thức bên ngoài của sản phẩm có ảnh hưởng quan yếu đối với phản ứng của người mua. Người ta có thiên hướng tin cậy những sản phẩm có mẫu mã đẹp hơn những sản phẩm được đựng trong bao so bì kém phẩm chất. Trong quản lý nhân viên , nhà quản lý cũng là khách hàng của người lao động và là đối tượng của tác động marketing thương hiệu con người.
Đôi lúc, đấy là sự marketing vô thức, cụ thể là có khi một người nào đó lỡ gây ra một sai sót nhỏ nhưng bị người khác có ấn tượng và “gán nhãn” dựa trên những ấn tượng đó.
Tỉ dụ, một nhân sự mới nếu ăn mặc thiếu tề chỉnh trong ngày trước nhất đi làm thì rất dễ bị kiểm tra là người xuềnh xoàng. Rất có thể ngay từ ấn tượng trước nhất không đẹp mà các cộng sự sẽ tỏ ra thiếu tôn trọng và không kiểm tra cao năng lực chuyên môn của người ấy và sự ngộ nhận đó có ảnh hưởng đến công việc lâu dài của “quân nhân mới”.
Tại không ít cơ quan đã xảy ra vô thiên lủng trường hợp mà chỉ phê chuẩn đôi ba sự kiện nhỏ nhưng có ấn tượng, các nhà quản trị kiểm tra thiên lệch một nhân sự và đánh giá ấy có khi theo suốt quá trình hợp tác giữa hai phía, tương tác mạnh đến cách cư xử và quyết định của nhà quản lý đối với viên chức đó.
Trong truyện Tam quốc diễn nghĩa, mãnh tướng Lữ Bố chỉ vì bị “gán nhãn” bất trung (giết hai nghĩa phụ Đinh Nguyên và Đổng Trác) mà phải bước vào cửa tử. Tào túa định tha chết cho Lữ Bố vì đó là một tướng uy dũng kiệt xuất, nhưng rút cục đã treo cổ Lữ Bố chỉ vì câu “chọc gậy bánh xe” của Lưu Bị là “Ngài quên Đinh Nguyên và Đổng Trác rồi ư?”.
Chính Tào toá từng hành thích Đổng Trác nhưng lại sợ gặp phải kết cục như Đổng Trác. Người người đều biết Đổng Trác đáng chết, nhưng mấy ai đủ tự tín rằng mình không đáng chết như Đổng Trác trong mắt một ai khác? Trong xã hội học, lý thuyết gán nhãn hiệu (tiếng Anh: labeling theory) giải thích về chuyện một hành vi ở người này bị xem là không tốt (lệch lạc), trong khi hành vi tương tự ở người khác thì lại không có vấn đề gì.
Qua đó, lý thuyết này nhấn mạnh đến tính tương đối trong việc đánh giá hành vi của con người.
Cũng một hành vi, người ta có thể hiểu khác nhau trong các cảnh huống khác nhau, chả hạn một vị lãnh đạo say rượu trong một bữa tiệc cùng đồng nghiệp có thể được xem là hòa đồng hết mình với nhân viên, nhưng cũng có thể bị chê là rượu chè bệ rạc, thiếu khả năng kiểm soát hành động.
Trong quản lý nhân sự, dùng “đúng người đúng việc” là một đề nghị quan trọng. Bên cạnh đó, đó lại là một điều không đơn giản đối với cả những nhà quản trị sáng láng nhất.
Trong Tam quốc diễn nghĩa, khi danh tướng Trương Phi vì say rượu mà để mất Từ Châu vào tay Lữ Bố thì nhiều người đọc tức thì đổ hết lỗi cho Trương Phi, nhưng nếu xét cho kỹ thì đó chính là một thất bại trong việc dùng người của Lưu Bị.
Là anh em kết nghĩa, đáng ra Lưu Bị phải hiểu rõ năng lực và phẩm chất của người em kết nghĩa và nói theo cách của giới lái buôn đương đại thì vị chủ tịch hội đồng quản trị ấy đã chủ quan giao cho Trương Phi chức giám đốc điều hành (CEO), toàn quyền cai quản và quyết định “doanh nghiệp Từ Châu” trong thời kì chủ tịch đi công việc.
Do quyền lực được giao quá lớn so với kinh nghiệm quản trị, tân giám đốc Trương Phi đã phạm sai trái, khiến đơn vị làm ăn mất mùa và sau đó bị thâu tóm. Đó là một hệ quả tất yếu.
Duyên cớ căn bản là Lưu Bị đã “gán nhãn” cho Trương Phi là người được tín nhiệm, phù hợp nhất cho vị trí tổng giám đốc Từ Châu. Cho nên, chữ P chung cục của mô hình 7P trong marketing là con người (People).
Dù được xếp cuối nhưng đó lại là yếu tố quyết định sự thành bại của các chiến lược hoạt động, từ Product (sản phẩm), Price (giá cả), Promotion (xúc tiến, khuyến mãi), Place (địa điểm), Packaging (đóng gói, bao so bì) đến Positioning (định vị).
Nếu chỉ nhìn nhãn hiệu (Packaging) mà bỏ quên nguyên tố con người (People) vốn phức tạp, đa diện thì nhà quản lý khó có được cái nhìn khách quan để ra những quyết định đúng đắn.
Quantri.Vn
Chuyện sa thải nhân sự
Vào đầu năm nay, Jobsite, một trang web tuyển dụng trực tuyến của Anh, đã tiến hành điều tra 2000 người trước khi đi đến kết luận về những căn nguyên khiến người cần lao nói lời chia tay với nhà tuyển dụng . Kết quả là cứ 3 nhân viên mất việc thì có đến 2 người đưa ra lý do chẳng thể hòa hợp với tập thể, chẳng thể thâm nhập vào văn hóa doanh nghiệp. Cách tốt nhất để giải quyết là nhà tuyển dụng cần chú ý kiểm tra khía cạnh này ngay từ thời đoạn tiếp xúc với ứng viên trong thời kì phỏng vấn. Ngoài ra, nhiều đơn vị lại cho rằng cần có một khoảng thời gian khăng khăng để thử thách rồi đưa ra câu giải đáp cũng chưa muộn.
Tại sao viên chức mới đi khỏi?
Việc chẳng thể hòa nhập vào môi trường làm việc có nguyên nhân bắt nguồn từ cả 2 phía là nhà tuyển dụng và ứng viên: nhà tuyển dụng luôn đặt ra những câu hỏi quen thuộc có sẵn và người tìm việc cũng đáp lại bằng những câu giải đáp theo mẫu cho trước. 54% người tìm việc than phiền rằng họ không nhận được thông tin đầy đủ và bản thân họ cũng bị nhà phỏng vấn hiểu không đúng, chưa kể có đến 91% ứng cử viên chỉ nói những gì mà họ cho rằng nhà phỏng vấn muốn nghe.
Như vậy, vô hình chung cả 2 phía đã làm đối phương lầm lẫn về các kỹ năng, phẩm chất của mình và sự thực chỉ hé lộ khi quyết định đã được bằng lòng, ứng cử viên trở nên nhân viên chính thức của cơ quan.
Đương nhiên, việc ứng viên có hòa đồng được với tập thể hay không là rất quan trọng, nhưng điều này quả thực rất khó xác định dựa trên những cuộc phỏng vấn. Thành ra, thỉnh thoảng người ta phải nhờ đến sự viện trợ của một số trắc nghiệm tâm lý, dù biết trước rằng chừng độ xác thực của những kết quả thu được chỉ là tương đối. Không ít nhà tuyển dụng lại có quan điểm khác. Họ cho rằng khi bản thân không phải là chuyên gia phân tách tâm lý, thì cách thức đơn giản và an toàn hơn cả đối với họ vẫn là tiến hành buổi phỏng vấn tiêu chuẩn và đặt những câu hỏi tiêu chuẩn. Ở đây, điều quan trọng đối với nhà tuyển dụng là tìm hiểu về động cơ và những duyên cớ thực thụ khiến người tìm việc chọn đơn vị của họ chứ không phải bất cứ doanh nghiệp nào khác.
Khả năng hòa nhập của nhân sự mới vào môi trường văn hóa tập thể đã hình thành trước đó sẽ được bộc lộ hoàn toàn trong thời gian thử việc. Thực tiễn cho thấy, phần đông các “bộ đội mới” không vượt qua được thời đoạn khó khăn này không phải vì lý do nhà tuyển dụng không hài lòng với kỹ năng chuyên môn của họ, mà chính là vì họ chẳng thể quen được với phong cách làm việc và hoạt động của tập thể mới. Như thế, mọi việc quay trở lại từ đầu với quá trình kiếm tìm , sàng lọc và tuyển dụng…
Để tránh những quyết định tuyển dụng không mang lại hiệu quả khi viên chức mới mau chóng rời đi, có cơ quan đã để cấp trên trực tiếp của bộ phận có vị trí cần tuyển dụng đến tham dự phỏng vấn, có nơi đề nghị ứng cử viên thử làm việc trong một đôi ngày. Ngoại giả, điều này ít xảy ra, vì các đơn vị đều e ngại người tìm việc, dù chỉ trong thời hạn ngắn ngủi và với trình độ không phù hợp, sẽ tiếp cận được những bí ẩn kinh doanh của mình.
Giải pháp sáng suốt nhất có nhẽ là đặt ra những tiêu chuẩn của riêng mình, tức thị thiết lập hệ thống các giá trị sao cho toàn bộ viên chức có thể nắm bắt và thấu hiểu, bao gồm khả năng dàn xếp quan hệ với tất cả đồng nghiệp trong đơn vị, các giá trị tinh thần, khát vọng thay đổi và phát triển, sự quan hoài thật tình đối với mọi người. Việc ứng viên có thích hợp và chấp nhận những giá trị này hay không sẽ trở thành rõ ràng sau khi kiểm tra và phỏng vấn. Nếu ứng viên thể hiện bản thân là một chuyên gia siêu hạng, nhưng lại không phù hợp với văn hóa công ty, thì gần như vững chắc là anh ta sẽ không có được cái gật đầu của nhà tuyển dụng: bao giờ cũng vậy, các đơn vị cần bảo vệ sự vẹn tuyền của nền móng văn hóa đã được tập thể viên chức của mình dày công xây đắp và họ không bằng lòng đánh đổi văn hóa công ty để lấy một ứng viên có vẻ hoàn hảo .
Còn nhân sự cũ bị sa thải vì lý do gì?
Có đến 95% xác suất các đơn vị không thải hồi nhân viên chỉ vì lý do đang có những người với khả năng tương đương và chấp thuận mức ưu đãi thấp hơn muốn ứng cử vào vị trí của anh ta. Thế nhưng vì sự không trung thành với đơn vị, từ nhân sự hiệp đồng đến giám đốc điều hành đều phải trả giá đắt.
Duyên cớ cốt yếu của phần đông các quyết định thải hồi là không hoàn thành nhiệm vụ. Theo thống kê của dự án phát triển nhân viên do Begin Group tiến hành, có đến 45% số trường hợp bị thải hồi là vì lý do này, trong đó không loại trừ những nhà quản lý cao cấp không đáp ứng được kỳ vẳng của các chủ đầu tư.
Số giám đốc bị cho nghỉ việc vì lý do không trung thành với doanh nghiệp có phần ít hơn. Kết quả điều tra cho thấy, số viên chức bị thải hồi vì không trung thành hay không thể hòa hợp với văn hóa đơn vị chiếm 12%. Cũng cần nói thêm rằng bộ phận nhân sự luôn cảm thấy khó khăn mỗi khi phải quyết định cho các nhà quản trị cao cấp thôi việc, bởi tập thể cần có thời gian để làm quen và thích nghi với phong cách làm việc của nhà quản lý mới, chưa kể hoạt động thường ngày có thể bị ảnh hưởng xấu.
Hơn 20% doanh nghiệp được hỏi đã thừa nhận rằng họ buộc phải nói lời chia tay với nhân sự của mình do những vấn đề phát sinh trong quá trình kinh doanh. Việc mất mát viên chức còn làm các đơn vị đau đầu hơn, nếu những người từng nắm giữ các vị trí quan yếu trước kia nay chuyển sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh, nhưng bù lại, chỉ có 5% số đơn vị thải hồi nhân viên vì lý do tìm được ứng viên đòi hỏi mức lương thấp hơn.
Lại có những trường hợp thải hồi gây ra không ít kinh ngạc và hoàn toàn không mang tính điển hình. Ví dụ có công ty quyết định cho nhân sự mất việc chỉ vì lý do các nhân sự này thường xuyên sử dụng hộp thư điện tử và Internet vào mục đích các nhân. Tính chất thiết thực của vấn đề làm cho America Management phải tiến hành cuộc nghiên cứu nghiêm chỉnh với sự tham dự của 1100 viên chức văn phòng ở nhiều cơ quan khác nhau trên khắp nước Mỹ. Kết quả cho thấy, có đến ¾ số người được hỏi thừa nhận đã để công tác chậm trễ đáng kể chỉ vì sử dụng Internet.
(Quantri.Vn)
0 nhận xét :
Đăng nhận xét