Thứ Sáu, 14 tháng 11, 2014

Giữ và thưởng nhân viên trong thời kỳ khó khăn

Với các khoản chi phí đang dần co hẹp, các công ty trên thế giới đang tìm những cách thức mới để giữ chân nhân viên của mình.

Trong vài tháng tới, các nhân công Mỹ sẽ ít có khả nǎng được tǎng   lương   so với cùng kỳ các nǎm trước. Thậm chí, theo Hiệp hội Kinh doanh - Kinh tế của Mỹ, có 5% các công ty còn giảm tiền lương và tới 75% công ty, tiền lương được giữ cố định.

Vào nǎm ngoái, các công ty cắt giảm chi phí tiền lương chỉ đơn thuần thông qua giảm số lượng nhân công: tới gần 2 triệu việc làm, so với 614.000 người nǎm 2000. Tốc độ sa thải dường như đã chậm dần mặc dù có một loạt các vụ phá sản gần đây như Enron, Kmart và Global Crossing: Trong tháng 12, con số cắt giảm là 161.600, so với 248.300 của tháng 9.

Cắt giảm nhân công kéo theo chi phí: các công ty thiếu tiền mặt không thể chi trả các khoản bồi thường do việc giãn nhân công. Ngoài ra, việc liên tục thải hồi cũng gây tác động tiêu cực tới tâm lý nhân viên. Vì vậy, theo Bill Coleman của Salary.Com, một công ty chuyên theo dõi thông tin về việc làm, để hạn chế những mặt xấu, vấn đề là bạn phải " đo lường nhiều lần, trước khi cắt may". Bạn cũng có thể cho công nhân tạm nghỉ ở nhà khi nhu cầu suy yếu, giống như Hewlett-Packard, trong thời kỳ Giáng sinh.

Tuy nhiên, cả giải pháp sa thải lẫn tạm thời nghỉ việc đều không có tác dụng với rắc rối cơ bản: Sự cần thiết phải tồn tại với nhu cầu giảm và giá cả giữ nguyên hoặc đi xuống. Có tới 1/5 các nhà lãnh đạo được phỏng vấn cho rằng, giá bán các sản phẩm của họ trong 3 tháng tới sẽ tiếp tục đi xuống.

Cách thức dễ thấy nhất để giải quyết những áp lực trên là tiết kiệm chi phí nhân công. Một số công ty, như Airbus đã giữ nguyên lương hoặc thậm chí còn giảm lương đi.

Các công ty không muốn giảm tiền lương cứng nhưng gần đây, một số công ty sắp phá sản đã phải làm như vậy. Chẳng hạn như tờ báo lớn thứ hai của Mỹ là Tribune đã tuyên bố sẽ giảm 5% lương của 140 nhà quản lý cao cấp vào nǎm 2002 và không tǎng lương của các nhân viên khác do nhu cầu quảng cáo suy giảm.

Dự tính, ngân sách của các công ty trong nǎm 2002 sẽ khiêm tốn hơn nhiều so với nǎm 2001. Theo điều tra của William M. Mercer, một công ty tư vấn tiền lương, trong nǎm 2001, 19% các công ty đã phải giảm mức tǎng tiền lương so với dự kiến và trong nǎm nay, xu hưướng này sẽ còn diễn ra mạnh hơn. Trong số các doanh nghiệp Mỹ, 25% đã quyết định sẽ giữ nguyên lương của các nhà lãnh đạo cao cấp và 1/7 cho rằng, họ sẽ làm như vậy với cả các nhân viên khác.

Các công ty làm gì để gìn giữ nhân viên?

Các nhà quản lý đều bắt đầu tập trung vào việc nhận diện và tưởng thưởng những nhân viên giá trị nhất. Theo kế hoạch khen thưởng của Marriot, một tập đoàn kinh doanh khách sạn, có ít người đợc bình bầu là xuất sắc nhất nhưng họ lại được nhiều tiền hơn. Trong nǎm tới, quỹ khen thưởng của Marriot sẽ chỉ tǎng 3%, giảm so với mức 4% của nǎm ngoái nhưng nhân viên xuất sắc nhất sẽ được nhận tới 6% giá trị của quỹ.

Những chính sách như trên đã trở nên dễ thực hiện hơn kể từ cuộc suy giảm kinh tế toàn cầu vừa qua do chính sách trả lương linh hoạt trở nên phổ biến hơn. Hầu như tất cả các công ty đang tiến hành ban thưởng một cách linh hoạt trong cơ cấu tiền lương. Họ có những chính sách nhằm tìm ra những người đóng góp nhiều nhất vào kết quả hoạt động của công ty. Với một nhà bán lẻ thì câu trả lời có thể không phải là nhà quản lý cửa hàng mà lại là giám đốc mua hàng, tức là ở cấp thấp hơn.

Các công ty lớn như General Electric, Intel and Microsoft thường xuyên tiến hành đánh giá nhân viên thưeo nhiều cách, với sự trợ giúp của các công ty tư vấn và sau đó tập trung phần thưởng vào ngững người ở được xếp hạng cao nhất.

Tuy nhiên, việc phân loại nhân viên và sau đó trả các khoản lương khác nhau có thể nguy hiểm như bước chân vào một bãi mìn, nếu như xử lý không khéo léo. Hãy lấy ví dụ của Ford, với kế hoạch xếp hạng nhân viên vào cuối những nǎm 90 của thế kỷ 20. Công nhân phản đối dữ dội kế hoạch xếp hạng của Ford và kế hoạch sụp đổ hoàn toàn.

Trong mọi trường hợp thì việc thiếu hụt tiền mặt sẽ khiến cho các công ty khó mà ban thưởng một cách hào phóng. Lấy ví dụ ở Mỹ, hầu hết các công ty giữ nguyên hoặc giảm mức chung của các khoản tiền thưởng của nǎm nay và thậm chí 10% trong số họ còn dự định chẳng thưởng gì cả. Những công ty muốn ban thưởng một cách hiệu quả: tiết kiệm nhưng đáng nhớ, đang nhờ tới những công ty chuyên đánh giá hiệu quả của nhân viên. Giải pháp: Ngày càng có xu hướng, các công ty muốn thưởng cho nhân viên làm việc xuất sắc một chiếc đồng hồ Rolex loại xịn. Tiêu tốn 3.500 USD để thưởng cho một nhân viên sáng giá thì anh ta có thể sẽ không bật khóc vì vui sướng song điều đó có thể xảy ra nếu đó là chiếc đồng hồ hợp mốt. Giờ đây, đã có một cách để động viên nhân viên một cách tiết kiệm.

Quantri.Vn

Giải quyết mâu thuẫn giữa sếp và nhân viên

Ngày nay, môi trường công sở đã hiện đại hơn, văn minh hơn. Nhưng điều này cũng đồng nghĩa với việc các mối quan hệ trong môi trường này cũng trở nên đa dạng hơn, đòi hỏi kỹ năng ứng xử, giải quyết tình huống cao hơn.

Một mối quan hệ công sở điển hình tốn nhiều giấy mực của các nhà tư vấn quản trị nhất, đó là mối quan hệ giữa sếp và nhân viên. Nói về mối quan hệ giữa sếp và nhân viên, thì chắc chắn là dù ở độ tuổi nào, trong lĩnh vực nào thì cũng cần có những quy tắc ứng xử nhất định.



Nguyên tắc vàng để giải quyết mâu thuẫn

Mối quan hệ giữa sếp và nhân viên trong công sở thường được ví như một... Mối cuộc hôn nhân không hạnh phúc. Việc xảy ra mâu thuẫn về quyền lợi, trách nhiệm giữa hai phía dường như là điều tất yếu, luôn luôn xảy ra trong doanh nghiệp. Theo ông Quách Kim Cương - chuyên gia Huấn luyện quản trị doanh nghiệp, thì chúng ta không có cách nào triệt bỏ hoàn toàn mối xung đột này.

Như vậy, mấu chốt của vấn đề nằm ở chỗ nhà lãnh đạo của doanh nghiệp phải có đủ năng lực quản trị để xử lý những tình huống mâu thuẫn này, và kể cả những trường hợp mâu thuẫn giữa nhân viên với nhân viên. Trước tiên, cần nhận thức rằng, không phải mâu thuẫn và xung đột nào cũng xấu. Bản thân mâu thuẫn cũng có những khía cạnh giá trị tích cực của nó. Ví dụ như có một số xung đột giúp cho nhà quản lý và nhân viên nhận ra những quy trình làm việc chưa hợp lý còn tồn tại trong doanh nghiệp, từ đó tìm biện pháp tháo gỡ, sáng tạo để cả hai phía đều thấy thoải mái hơn.

Từ đây, chúng ta có những nguyên tắc chung như sau :

1. Biết lắng nghe

Nhà quản lý và lãnh đạo cần biết lắng nghe những lý lẽ từ nhân viên của mình. Trong môi trường doanh nghiệp ở Việt Nam, nhiều nhà quản lý vẫn cho rằng "sếp luôn luôn đúng". Điều này dễ dàng dẫn đến những bức bối khó giải tỏa trong lòng cấp dưới. Lâu ngày, khi người nhân viên cảm thấy họ không được lắng nghe trong tất cả các trường hợp mâu thuẫn với cấp trên, thì dễ này sinh chán nản, ảnh hưởng không tốt đến năng suất sáng tạo, tự chủ của nhân viên. Vì lúc này, nhân viên tin rằng mình không còn nhận được sự động viên, hỗ trợ xây dựng của cấp trên nữa. Hãy luôn đặt vị trí của mình là một đồng nghiệp của nhân viên, để lắng nghe xem : vì sao quan điểm của họ lại khác ta? Tách bạch mối quan hệ cá nhân và vị thế trong công việc sẽ giúp nhà lãnh đạo sáng suốt hơn khi giải quyết những mâu thuẫn với người dưới quyền.

2. Biết thấu hiểu

Sau khi lắng nghe những ý kiến, những chia sẻ của nhân viên - dù là dưới hình thức tranh luận đi nữa - thì nhà lãnh đạo nên tìm cách phân tích bản chất của mâu thuẫn này, để hiểu đó là loại mâu thuẫn xây dựng hay mâu thuẫn xung động quyền lợi cá nhân. Nhà lãnh đạo nên chủ động tìm hiểu những nguyên nhân từ phía nhân viên, đặt những câu hỏi như nguyên nhân từ đâu anh ta/cô ta hành động như vậy? Điều anh ta/cô ta mong muốn sau việc đối đầu với mình là gì? Kết quả của việc hình thành mâu thuẫn này có lợi cho doanh nghiệp hay không?... Đừng ngần ngại chấp nhận những ý kiến mang tính chất cách mạng để thay đổi cục diện vấn đề tốt đẹp hơn của nhân viên, đơn giản là vì không phải lúc nào "sếp" cũng đúng!

Hai thao tác này cũng sẽ được thực hiện tương tự khi người quản lý đứng ra giải quyết mâu thuẫn giữa nhân viên với nhân viên.
Có mâu thuẫn mới có phát triển

Một trong những suy nghĩ đường mòn của nhiều nhà quản lý, người lãnh đạo là người dẫn dắt, và khi đó, ý kiến của họ luôn đúng, luôn quan trọng. Tuy nhiên, hiện nay, môi trường làm việc cạnh tranh tạo ra nhiều mâu thuẫn hơn. Hơn nữa, trong thời buổi thông tin và giáo dục phát triển vũ bão, người đi làm có cơ hội tiếp xúc với nhiều nguồn thông tin, có nhiều chính kiến hơn, có cơ hội phát triển năng lực chuyên môn một cách nhanh chóng, thì rõ ràng suy nghĩ trên không còn phù hợp nữa. Phải càng khẳng định điều này khi trong doanh nghiệp, có những "key person" (nhân viên quan trọng) có những cách làm việc đột phá, tạo hiệu quả cao cho tập thể, họ càng mong muốn người quản lý đồng hành với tập thể như một mạng lưới làm việc nhóm, chứ không phải "người cầm quyền".

Trong bối cảnh này, sự dũng cảm đối mặt của nhà lãnh đạo với mâu thuẫn chính là chìa khóa quyết định mâu thuẫn ấy có được giải quyết triệt để hay không. Hãy xem mâu thuẫn là cơ hội. Cơ hội để phát hiện ra những nhân viên tích cực, tài năng, cơ hội để học hỏi thêm từ chính người dưới quyền của mình.

Cũng theo kinh nghiệm của ông Quách Kim Cương, trong quá trình huấn luyện, ông nhận thấy có một số nhà quản lý có xu hướng chạy trốn xung đột, nghĩa là chủ trương dĩ hòa vi quý với tất cả những người quản lý ngang cấp hoặc cao cấp hơn mình. Mục đích của họ không xấu, đó là làm giảm không khí đối đầu khi có những mâu thuẫn vượt quá tầm kiểm soát, vượt quá khả năng giải quyết của toàn bộ tập thể (ví dụ trong chuyện nâng lương hoặc buộc phải sa thải bộ phận nào đó). Tuy nhiên, vô hình chung họ đẩy sự mâu thuẫn, bức bối này đến cho nhân viên của mình, buộc họ "bằng mặt không bằng lòng" mà tiếp tục làm việc theo tình hình cũ. Đây là ví dụ điển hình cho sự thất bại khi không biết tận dụng mâu thuẫn để phát triển.

Hoặc một khía cạnh khác, đó là sự xung đột "lâu năm lên lão làng" của các nhân viên lâu năm đối với những nhà lãnh đạo trẻ. Nhà lãnh đạo trẻ và tài năng ở các doanh nghiệp ngày nay không còn hiếm nữa. Vậy làm sao để họ có thể "chung sống hòa bình", hoặc tạo được sự tín nhiệm tương đối với những nhân vật chủ chốt của các phòng ban?

Một cách làm phổ biến, là ban giám đốc nên tổ chức những cuộc họp thân mật, những buổi mít tinh giữa nhà quản lý trẻ này với đội ngũ nhân viên của họ, ngay khi họ vừa vào công ty làm việc. Mục đích là trình bày rõ ràng từ đầu những khả năng, tầm nhìn, kinh nghiệm, cách làm việc của người mới này với tập thể. Từ đó vạch ra con đường chung để cả tập thể cùng đi. Điều này có ích lợi là rút ngắn khoảng thời gian mà nhà lãnh đạo trẻ phải bỏ ra để tiếp cận và chứng minh năng lực với từng người. Trao đổi trực tiếp và thẳng thắn luôn là điều đáng hoan nghênh của những người tài trẻ tuổi.

Nguồn : Website tìm việc Careerlink.Vn !

0 nhận xét :

Đăng nhận xét